17下列關於轉換型領導者的敘述，哪一個是正確的？
(A)他們澄清任務需求
(B)他們著重於任務而不怎麼關心部屬
(C)他們是很遜的鼓舞者
(D)他們展現的不只是魅力而已

交易型領導(交換式)(Transactional Leadership)

基本概念

傳統的理論被規類為交易式，也就是領導人給被領導人某些東西以交換其被領導。影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平合理的。部屬對領導者的順從與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上，這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，還包括精神情感的交流，所謂「士為知己者死」亦可說是公平交易的一種結果。

Bass、Avolio及Yammarino等學者將交易式領導分為三個層次：

權變式獎賞：根據表現給予適度的獎勵。

主動例外管理：主動監控成員的行為。

消極例外管理：被動等待問題發生。

相關理論

交易型領導的理論背景與下列理論有關：

社會交易理論：Hollander(1969)年提出，認為領導是由情境因素、領導者特質、部屬特質及其期望之間基於社會價值所生的公平原則而交互作用而來。

期望理論：Vroom所提出的理論。

增強理論：心理學上的學習理論。

二.轉換型領導(變革型)(Transformational Leadership)

基本概念

轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論，最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導，以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工，超越自我。

柏恩斯認為轉換型領導是藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次，並達成目標。在這個過程中，領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德，如自由、公平、和平等來提昇成員的共識，使成員能夠超越自我以達到更高的層次。貝斯(Bass 1985)認為轉換型領導使成員產生信任、忠誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能，提高組織承諾。羅伯特(Robert 1993)認為轉換型領導是產生一種遠景以刺激部層。

實務上來說一位轉換型領導者應該要建立一個良好的個人典範、加強與員工間之溝通，發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境，提供員工持續性的技能發展，鼓勵員工學習以適應新環境。

綜合貝斯等學者所述，轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括

以理想來影響，並建立共同願景，以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。

個別化關懷，提供個別支持，關心個體的差異及個人的需求。

心靈鼓舞，重視動機的啟發與精神感召。

智力的激發，強調成員自我發展，提高成員對問題的認知及解決的能力。

三.魅力型領導

魅力型領導是由特質論延伸而來，領導者利用個人所具備人格特質，透過個人的意志與遠見來贏得追隨者的信賴、影響與服從。這一類型的領導者善於應用溝通技巧將遠景傳達給追隨者、善於充分利用自己的優點，常見的魅力特質包括熱情、勇敢、理想等。

四.替代型領導

1978年史蒂文·克爾和約翰·傑邁爾（Steven Kerr ＆Jemier）首次提出領導替代的概念，隨著知識經濟的興起,普通員工受教育水平提高了,他們的能力和素質也提高了,因此,在許多情景下被領導者可以“替代”領導者的部分職責。這就是有名的領導替代理論。

　　當時只是作為領導權變的一個因素來考慮。他們認為員工希望從工作環境中得到指導並具有良好的感覺。指導可來自於角色任務的結構化;而良好的感覺則來自任何形式的認可。雖然組織中必須具有這些因素,但是不一定要由領導者來提供,其他資源(工作本身、技術、工作環境)同樣可以提供指導與認可。在此情況下,人們對於正式領導的需求就會下降,"領導替代"就會發生。

領導替代論：該理論認為不一定要有領導者，團隊仍然可以順利運作。

交易型領導：透過交易過程使員工達成組織目標。

轉換型領導：透過領導作用來改變員工價值觀念、行為模式、組織文化及人際關係的過程。

服務型領導：本著服務成員與組織的精神來從事領導。

願景是領導：透過吸引人之願景來領導部屬。

魅力型領導：強調形象的建立及清楚的理念目標、優越的期待、自信的人格能力及激發部屬的能力。

資料來源：企業管理(公孫策編著)