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國營事業◆行政學題庫

【非選題】

題目三: 一九九○年代出現轉換型領導(transformation leadership)理論,以補足傳統領導理論的 缺失。請回答下列問題:

【題組】(二)轉換型領導有哪些構成要素?【15 分】

#17004
編輯私有筆記
最佳解!
黃曉敏 國二上 (2015/09/18 20:57):
啟求鼓..

觀看完整全文,請先登入
1F
anita huang 國三上 (2015/06/14 14:27):
特質:創造前瞻的遠景,啟發自覺意識,掌握人性需求,鼓勵學習動機,樹立個人價值,樂在工作
2F
jean25102000 高一上 (2015/08/13 14:29):

轉換型領導的構成要素:1.個別的關懷2. 動機的啟發和精神感召3.才智的激發4.相互的影響力

轉換型領導者的特質:1.創造前瞻願景2.啟發自覺意識3.掌握人性需求4.鼓舞學習動機5.樹立個人價值6.樂在工作

3F
maize1101 高三下 (2015/09/08 15:41):
啟發人性需求 掌握人性需求 鼓勵學習 樂在工作 創造前瞻願景 樹立個人價值
4F
maize1101 高三下 (2015/09/08 15:42):
啟發自覺意識
5F
小琪 高二上 (2015/09/11 16:33):

才:才智的激發

建:建立願景

立:影響力

機:動機

關:個別關懷

6F
yutung 大四下 (2015/09/17 17:08):
1.才智啟發 2.動機啟發及精神感召 3.相互影響 4.個別的關懷
8F
Danny Lee 高三上 (2015/11/06 14:43):
關懷(發展取向,親和取向,輔導取向) 2.動機的啟發與精神感召 3.才智的開發 4.相互的影響關係
9F
Danny Lee 高三上 (2015/11/12 15:24):
轉換型領導構成要素: 1.個別的關懷 (1)發展取向(2)親和取向(3)輔導取向 2.動機的啟發與精神感召 3.才智的啟發 4.相互的影響關係
10F
jacks.shih已考上無回覆,見諒 高二下 (2015/11/23 10:00):
才智的激發、動機啟發與精神感召、相互的關係、個別關懷
11F
tengerlosi 小三下 (2015/11/25 10:30):
轉換型領導的構成要素分述如下: (一)、「個別」的「關懷」: 轉換型領導必須同時關注工作與人員兩個面向,其中最為注重的是針對人員之性情、能力的個別差異以及關懷其思想與行為的改變。一般而言,轉換型領導對部屬的個別關懷表現會在下列三個取向展現: 1.發展取向 :領導者不但能夠了解部屬的個別條件與潛能,並且按照不同的屬性來指派任務,另外還使部屬能夠依照其個別的能力來作發展。 2.親和取向 :領導者通常與部屬之間保持密切的接觸關係,並能即時提供回饋,告知部屬的工作表現如何,是否有改進之處,且讓部屬能充分瞭解組織的運作現況。 3.輔導取向 :領導者不僅關心舊部屬的情況,也注意著新進人員的適應問題,並從旁輔導,使其安心。 (二)動機的啟發與精神感召: 1.動機的啟發:領導者會揭示一個能夠結合其組織發展與個人成長的未來遠景,並同時考量組織所處之情境和部屬個別的需要,使共通的遠景或組織目標能成為人員工作的動機源頭,從而賦予個人的工作行為比較深刻的行動意義。 2.精神的感召:轉換型領導強調部屬對領導者所提示的共同目標和哲學信念有著強烈的認同,此一目標和哲學不是領導者單方面強加在部屬的身上,而是透過真誠的交流所塑造出來的互信與分享關係。 (三)才智的激發: 轉換型領導假定人員之才智能力的發揮是組織裡重要的一環,所以領導者的職責在於建立一種能夠激發組織上下才智的互動創造過程,並透過彼此意見的交換、腦力的激盪,與思考觀念的多元化,組織才能夠應付其多變的環境。 (四)相互的影響關係: 領導者與部屬間的關係是一種相互影響的關係。這種關係的產生可能基於專業上的尊重、社會的影響力或是情感的交流,並超越了其層級職位權力。 領導者的組職功能在於提供人員一種角色認同,並藉以增進其組織績效。
12F
Tseng CF 高三上 (2015/12/08 10:55):
轉換型領導構成的要素: 1.個別的關懷 2.動機的啟發和精神感召 3.才智的激發 4.相互的影響力
13F
foot 小二下 (2015/12/09 15:38):
1.  基本概念 轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論,最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導,以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工,超越自我。 柏恩斯認為轉換型領導是藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次,並達成目標。在這個過程中,領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德,如自由、公平、和平等來提昇成員的共識,使成員能夠超越自我以達到更高的層次。貝斯(Bass 1985)認為轉換型領導使成員產生信任、忠誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能,提高組織承諾。羅伯特(Robert 1993)認為轉換型領導是產生一種遠景以刺激部層。 實務上來說一位轉換型領導者應該要建立一個良好的個人典範、加強與員工間之溝通,發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境,提供員工持續性的技能發展,鼓勵員工學習以適應新環境。 綜合貝斯等學者所述,轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括 (1)  以理想來影響,並建立共同願景,以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。(2)  個別化關懷,提供個別支持,關心個體的差異及個人的需求。(3)  心靈鼓舞,重視動機的啟發與精神感召。(4)  智力的激發,強調成員自我發展,提高成員對問題的認知及解決的能力。2.  比較 轉換型領導與傳統的命令和交易型領導有很大的不同。 (1)  目標的不同 交易型領導強調工作標準和工作導向目標,轉換型以提升成員及領導者同時達到目標的導向。 (2)  手段的不同 交易型以官僚權威和合法正當性為基礎,希望部屬順從其領導,以賞罰來影響部屬的績效。轉換型領導是以崇高的理想和道德的基礎來影響部屬。由領導者訂定一個明確的願景,而部屬也願意接受這個可信的願景,並一同努力創造成果。 (3)  組織行為不同 轉換型較重視授權、能力培養、創新、組織文化的培養。 (4)  領導者與成員的互動關係不同 轉換型領導人需有魅力、重視成員個別差異、協助其完成目標。 3.  相關領導理論(1)  魅力型領導 魅力型領導是由特質論延伸而來,領導者利用個人所具備人格特質,透過個人的意志與遠見來贏得追隨者的信賴、影響與服從。這一類型的領導者善於應用溝通技巧將遠景傳達給追隨者、善於充分利用自己的優點,常見的魅力特質包括熱情、勇敢、理想等。 (2)  願景領導 Nanus在1992年在其願景領導(visionary leadership)一書中提出這個概念。認為組織中的領導者,建立共同的價值、信念和目標,來引導組織成員行為,凝聚團體共識,促進組織的進步與發展。此觀念基本上與轉換式領導的基本想是很接近的。 Hoyle(1995)提出願景的三個基本元素是:(1)對遠景的描述(2)對任務的描述(3)對目標的描述。 願景領導主要的目標及功能包括:1.想像組織未來發展圖像,以利界定組織目標與任務;2.激勵組織成員朝向組織目標邁進,實現組織目標;3.幫助組織的任務與成員工作行為相連接,發揮成員工作效果;4.提升組織核心價值,發展組織特色。
14F
桂格往生麥粉 幼稚園下 (2016/01/07 16:07):