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高普考/三四等/高員級◆法學知識(包括中華民國憲法、法學緒論)題庫

【非選題】一、何謂轉換型領導?轉換型領導的構成要素為何?其與魅力型領導和交易型領導的關係為 何?試分別論述之。(25分)

#3752
高普考/三四等/高員級◆法學知識(包括中華民國憲法、法學緒論)- 98 年 - 98 年公務人員特種考試警察人員考試試題四等 #3911
編輯私有筆記
最佳解!
已刪除 (2015/06/18 19:11):
轉換型領導是90年代後之產物,相較於傳統領導理論,更重視領導者本身之修為,以及與部屬之間的互動關係,以下就意義、構成要素及與魅力型領導和交易型領導關係,茲述如下: (一)轉換型領導之意涵: 轉換型領導最早由柏恩斯一書中提出,認為領導不僅是種管理技術,更進一步希望藉由領導者的魅力與願景的建立,讓部屬從精神、道德層面感到敬仰及認同,激發部屬潛能,共同成長以達組織目標。 (二)轉換型領導之構成要素: 1.個別關懷:根據人員特質、能力之個別差異,給予不同的關懷方式,有以下三種:發展、親和、輔導 2.動機啟發與精神感召: (1)啟發員工的工作動機 (2)精神感召是來自於領導者的管理哲學,而非來自於領導者的特質 3.才智激發:領導者與部屬透過腦力激盪相互討論,互相增加智慧,必須先破除上下命令服從關係,才能激發部屬智慧 4.相互影響關係:轉換型領導不在是上對下的關係而是以彼此之影響力互相影響對方 (三)與魅力型和交易型領導之差異: 轉換型領導乃..

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6F
odi0910721154 小四上 (2015/11/24 20:27):
缺讚友
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MILKLO 小二上 (2015/11/28 18:35):
二. 轉換型領導(變革型)(Transformational Leadership) 1. 基本概念 轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論,最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導,以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工,超越自我。 柏恩斯認為轉換型領導是藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次,並達成目標。在這個過程中,領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德,如自由、公平、和平等來提昇成員的共識,使成員能夠超越自我以達到更高的層次。貝斯(Bass 1985)認為轉換型領導使成員產生信任、忠誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能,提高組織承諾。羅伯特(Robert 1993)認為轉換型領導是產生一種遠景以刺激部層。 實務上來說一位轉換型領導者應該要建立一個良好的個人典範、加強與員工間之溝通,發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境,提供員工持續性的技能發展,鼓勵員工學習以適應新環境。 綜合貝斯等學者所述,轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括 (1) 以理想來影響,並建立共同願景,以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。 (2) 個別化關懷,提供個別支持,關心個體的差異及個人的需求。 (3) 心靈鼓舞,重視動機的啟發與精神感召。 (4) 智力的激發,強調成員自我發展,提高成員對問題的認知及解決的能力。 2. 比較 轉換型領導與傳統的命令和交易型領導有很大的不同。 (1) 目標的不同 交易型領導強調工作標準和工作導向目標,轉換型以提升成員及領導者同時達到目標的導向。 (2) 手段的不同 交易型以官僚權威和合法正當性為基礎,希望部屬順從其領導,以賞罰來影響部屬的績效。轉換型領導是以崇高的理想和道德的基礎來影響部屬。由領導者訂定一個明確的願景,而部屬也願意接受這個可信的願景,並一同努力創造成果。 (3) 組織行為不同 轉換型較重視授權、能力培養、創新、組織文化的培養。 (4) 領導者與成員的互動關係不同 轉換型領導人需有魅力、重視成員個別差異、協助其完成目標。
8F
debby801023 小六下 (2015/12/04 21:43):
這個我沒上到課耶
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ligucheng801 小三上 (2015/12/12 08:40):
因時制宜,適度改變,本質不同
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蕙玲 國三上 (2016/01/10 12:26):
求解
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我要考上! 高一上 (2016/03/09 16:35):
何謂轉換型領導?轉換型領導的構成要素為何?其與魅力型領導和交易型領導的關係為 何?試分別論述之
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yyoo7878478 幼稚園下 (2016/03/28 09:10):
轉換型領導意指領導者本身
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orz0912344738 國三上 (2016/03/30 22:13):
何謂轉換型領導?轉換型領導的構成要素為何?其與魅力型領導和交易型領導的關係為 何?試分別論述之
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凱開 幼稚園下 (2016/04/05 18:10):

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古姿瑩 幼稚園下 (2016/04/12 21:03):
轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。肯定人員有自我實力、一身做則、尊重與關懷組織成員。轉換型領導是提升領導人與被領導人動機目的,資源。交易型領導則是以協商,利益交換,獎賞處分等方式激勵部屬努力工作。
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nita31518 小四下 (2016/04/23 11:48):
所謂轉換型領導是一種能夠結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導之作用,建立人員對組織目標的共識與承諾,領導者可創造人員信念和行為轉換之有利條件。 構成要素: 1.個別的關懷 2.動機的啟發與精神感召 3.才智的激發 4.相互的影響關係。
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Andres Andres 國三上 (2016/04/27 21:39):
轉換型領導
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恩N 高一上 (2016/04/28 12:08):
轉換型領導(變革型)(Transformational Leadership) 1. 基本概念 轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論,最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導,以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工,超越自我。 柏恩斯認為轉換型領導是藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次,並達成目標。在這個過程中,領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德,如自由、公平、和平等來提昇成員的共識,使成員能夠超越自我以達到更高的層次。貝斯(Bass 1985)認為轉換型領導使成員產生信任、忠誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能,提高組織承諾。羅伯特(Robert 1993)認為轉換型領導是產生一種遠景以刺激部層。 實務上來說一位轉換型領導者應該要建立一個良好的個人典範、加強與員工間之溝通,發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境,提供員工持續性的技能發展,鼓勵員工學習以適應新環境。 綜合貝斯等學者所述,轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括 (1) 以理想來影響,並建立共同願景,以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。 (2) 個別化關懷,提供個別支持,關心個體的差異及個人的需求。 (3) 心靈鼓舞,重視動機的啟發與精神感召。 (4) 智力的激發,強調成員自我發展,提高成員對問題的認知及解決的能力。 2. 比較 轉換型領導與傳統的命令和交易型領導有很大的不同。 (1) 目標的不同 交易型領導強調工作標準和工作導向目標,轉換型以提升成員及領導者同時達到目標的導向。 (2) 手段的不同 交易型以官僚權威和合法正當性為基礎,希望部屬順從其領導,以賞罰來影響部屬的績效。轉換型領導是以崇高的理想和道德的基礎來影響部屬。由領導者訂定一個明確的願景,而部屬也願意接受這個可信的願景,並一同努力創造成果。 (3) 組織行為不同 轉換型較重視授權、能力培養、創新、組織文化的培養。 (4) 領導者與成員的互動關係不同 轉換型領導人需有魅力、重視成員個別差異、協助其完成目標。
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lutihsia 高一上 (2016/05/03 23:59):
壹. 交易與轉換型領導 一. 交易型領導(交換式)(Transactional Leadership) 1. 基本概念 傳統的理論被規類為交易式,也就是領導人給被領導人某些東西以交換其被領導。影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平合理的。部屬對領導者的順從與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上,這種因為交易的公平性所產生的領導權力,並非完全是物質、金錢或利益上的交換,還包括精神情感的交流,所謂「士為知己者死」亦可說是公平交易的一種結果。 Bass、Avolio及Yammarino等學者將交易式領導分為三個層次: (1) 權變式獎賞:根據表現給予適度的獎勵。 (2) 主動例外管理:主動監控成員的行為。 (3) 消極例外管理:被動等待問題發生。 2. 相關理論 交易型領導的理論背景與下列理論有關: (1) 社會交易理論:Hollander(1969)年提出,認為領導是由情境因素、領導者特質、部屬特質及其期望之間基於社會價值所生的公平原則而交互作用而來。 (2) 期望理論:Vroom所提出的理論。 (3) 增強理論:心理學上的學習理論。 二. 轉換型領導(變革型)(Transformational Leadership) 1. 基本概念 轉換型領導是目前學術上較受到注重的理論,最早由柏恩斯(Burns, 1978)提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導,以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工,超越自我。 柏恩斯認為轉換型領導是藉由領導者和成員共同成長提昇雙方道德和動機的層次,並達成目標。在這個過程中,領者必須不斷的成長才能透過更高的理想和道德,如自由、公平、和平等來提昇成員的共識,使成員能夠超越自我以達到更高的層次。貝斯(Bass 1985)認為轉換型領導使成員產生信任、忠誠、尊敬並進而改變其價值、信念並開發其潛能,提高組織承諾。羅伯特(Robert 1993)認為轉換型領導是產生一種遠景以刺激部層。 實務上來說一位轉換型領導者應該要建立一個良好的個人典範、加強與員工間之溝通,發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境,提供員工持續性的技能發展,鼓勵員工學習以適應新環境。 綜合貝斯等學者所述,轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括 (1) 以理想來影響,並建立共同願景,以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。 (2) 個別化關懷,提供個別支持,關心個體的差異及個人的需求。 (3) 心靈鼓舞,重視動機的啟發與精神感召。 (4) 智力的激發,強調成員自我發展,提高成員對問題的認知及解決的能力。 2. 比較 轉換型領導與傳統的命令和交易型領導有很大的不同。 (1) 目標的不同 交易型領導強調工作標準和工作導向目標,轉換型以提升成員及領導者同時達到目標的導向。 (2) 手段的不同 交易型以官僚權威和合法正當性為基礎,希望部屬順從其領導,以賞罰來影響部屬的績效。轉換型領導是以崇高的理想和道德的基礎來影響部屬。由領導者訂定一個明確的願景,而部屬也願意接受這個可信的願景,並一同努力創造成果。 (3) 組織行為不同 轉換型較重視授權、能力培養、創新、組織文化的培養。 (4) 領導者與成員的互動關係不同 轉換型領導人需有魅力、重視成員個別差異、協助其完成目標。 3. 相關領導理論 (1) 魅力型領導 魅力型領導是由特質論延伸而來,領導者利用個人所具備人格特質,透過個人的意志與遠見來贏得追隨者的信賴、影響與服從。這一類型的領導者善於應用溝通技巧將遠景傳達給追隨者、善於充分利用自己的優點,常見的魅力特質包括熱情、勇敢、理想等。 (2) 願景領導 Nanus在1992年在其願景領導(visionary leadership)一書中提出這個概念。認為組織中的領導者,建立共同的價值、信念和目標,來引導組織成員行為,凝聚團體共識,促進組織的進步與發展。此觀念基本上與轉換式領導的基本想是很接近的。 Hoyle(1995)提出願景的三個基本元素是:(1)對遠景的描述(2)對任務的描述(3)對目標的描述。 願景領導主要的目標及功能包括:1.想像組織未來發展圖像,以利界定組織目標與任務;2.激勵組織成員朝向組織目標邁進,實現組織目標;3.幫助組織的任務與成員工作行為相連接,發揮成員工作效果;4.提升組織核心價值,發展組織特色。
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a033696622 小一上 (2016/05/05 01:36):

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Willy 大二下 (2016/05/09 22:04):
phpJqBusq
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馬克 小五上 (2016/05/20 21:30):
(一)轉換型領導:是一種「變革領導」,激勵員工只看組織長期利益而非自我利益。 (二)其特性如下: 1.對部屬產生心理影響,為企業奮鬥。 2.領導者注意個別員工關心的事。 3.使員工用新的角度思考舊有問題。 4.激勵部屬做出額外的努力。 5.基於交易型領導之上。 (三)交易型領導:指員工乃做多少就拿多少,領導者透過清楚的角色和任務需求,來指引或激勵部屬朝目標邁進。
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陳俊銓 國二上 (2016/05/21 02:02):
一忘了
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周佳瑩 國一上 (2016/05/24 20:53):
1.轉換型領導一辭最早出現在柏恩斯(J. Burns)一九七八年所著「領導」 (Leadership)一書,他認為:領導是一種領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程,透過此一歷程領導者與部屬的工作動機與合作道德得以提升,透過人際互動得以促進組織社會系統的改變、組織體制的變革。之所以稱為「轉換型」領導的原因,乃係柏恩斯將領導的研究焦點放在,如何透過領導的作用來轉變組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。 2.轉換型領導肯定人員有自我實現的需求,並有自主自動的能力,領導者透過激勵與引導,喚醒成員的自發的意識與自信心,而能心悅誠服的認同組織的目標,肯定組織與自己的未來發展,置個人私利於度外來成就組織整體的事功。不管是工作道德的提升、高層次需求的發揚,還是組織承諾的激發,重點不再只是透過領導的工具來達成既定的組織目標,而是從價值面、人性面、文化面、社會面來討論領導的現象。 1.個別的關懷 轉換型領導同時關注工作與人員兩個面向,但更重要的是針對人員性情、能力 的個別差異,關懷其思想與行為的改變。轉換型領導在工作構面上,將關切的焦點從工作績效提升到工作道德的層面,所以績效表現不是唯一的考評標準,人員對工作意義的體認和投入程度也是要項之一。在關心人員的構面上,不唯關切人員的心理感受,更願意透過引導來促進其人格的成長。 2.動機的啟發與精神感召 領導者必需先揭示一個能夠結合組織發展與個人成長的未來遠景,同時考量組織所處之情境和部屬個別的需要,使這個共通的遠景或組織目標成為人員工作的動機源頭,賦予個人的工作行為比較深刻的行動意義。另轉換型領導則強調部屬對領導者的認同,係來自於領導者所提示的共同目標和哲學信念,此一目標和哲學不是領導者單方面強加在部屬身上的,而是透過真誠的交流所塑造出來的互信與分享關係。 3.才智的激發 領導者的職責在於建立一種能夠激發組織上下才智的互動創造過程。也唯有透過彼此意見的交換、腦力的激盪,與思考觀念的多元化,組織才能夠應付詭譎多變的環境。前述個別關懷取向的領導與啟發鼓勵式的領導,對部屬才智的激發是有幫助的,但更重要的是,如何破除過去唯命是從的領導關係,從根本來培養部屬獨立自主的能力以避免盲目的服從和單一的思考。 4.相互的影響關係 轉換型領導的領導者與部屬間關係,是一種「相互影響」的關係,這種關係的產生可能基於專業上的尊重、社會的影響力,或是情感的交流,但基本上是超越層級職位權力的。故領導者毋須憑藉正式的權力地位,就能夠在願景形成、個別關懷、精神感召、才能激發、個人成長的過程中,建立起平等互信的關係。基於互信互惠、平等對待、感情交流,領導者成為一個渾然天成的魅力領袖。 轉換型領導乃結合魅力型領導與交易型領導而生,其間之差異分述如後: 1.領導方式:轉換型領導是透過領導者願景之建立,精神的感召對成員的激發,有別於魅力型及交易型領導較為單向的領導 2.組織目標的建立:魅力型與交易型領導的組織目標是由領導者一人所建立,兒轉換型領導則是由上而下共同建立而成 3.對成員的授權:魅力型與交易型領導的權力只來自於領導者一人,轉換型領導可以根據不同的部屬個別差異,採取不同的授權方式 4.對成員需求的重視:魅力型領導不重視員工的需求,交易型領導僅重視貢獻與滿足是否平衡,轉換型領導除重視成員需求外,更重視提升員工需求的層次 綜上所述,領導權力從早期的權力;特質取向,歷經1960年代的行為取向,1970年代的情境取向,直至1990轉換型領導理論的提出可知,領導已不能侷限在傳統宰制的心態中,而是必須運用其影響力,激發成員潛能,並且本身需具有領導者的特質,樂在工作,創造前瞻願景,才能帶領組織成員一同成長,走向高績效高品質的組織文化。
25F
Chioujyhhaur66 國三下 (2016/05/27 21:55):
恩哼
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自騎郭 國二上 (2016/06/01 16:30):
請幫我按讚
27F
自騎郭 國二上 (2016/06/01 16:50):
請幫按讚^^
28F
達利瑪 小二下 (2016/06/03 15:18):
(一) 轉換型領導:隨內外情境之變人化,而調整領導模式,而此模式有利於組織達成目標! (二)構成要素:1,遠觀思維, 2以身做則,3對環境變動保持敏感度,4與組織保持良好溝通管道, (三)1,魅力型領導:以個人風格和特質等魅力因子,吸引員工產力忠誠意.與轉換型領導的關係,可相互輔勵, 2,交易型領導:以利益交換的思維,討價還價的方式,達成合作共識的領導方式,而轉換型領導時常用得到這種領導方式!
29F
黃信凱 小五上 (2016/06/04 15:48):
轉換型領導
30F
小虹 國三上 (2016/06/05 20:01):
轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導,以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工,超越自我。
31F
손의현 小三上 (2016/06/07 17:50):
32F
紙飛機 國二上 (2016/06/07 23:44):
(一) 轉換型領導:隨內外情境之變人化,而調整領導模式,而此模式有利於組織達成目標! (二)構成要素:1,遠觀思維, 2以身做則,3對環境變動保持敏感度,4與組織保持良好溝通管道, (三)1,魅力型領導:以個人風格和特質等魅力因子,吸引員工產力忠誠意.與轉換型領導的關係,可相互輔勵, 2,交易型領導:以利益交換的思維,討價還價的方式,達成合作共識的領導方式,而轉換型領導時常用得到這種領導方式!
33F
鄭濤 小六下 (2016/06/13 23:44):
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索隆 國三下 (2016/06/15 20:20):
轉換領導
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索隆 國三下 (2016/06/16 17:37):
努力,絕不放棄
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索隆 國三下 (2016/06/16 17:38):
努力,絕不放棄
37F
索隆 國三下 (2016/06/17 17:33):
轉換型領導
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jie 高二上 (2016/06/30 11:11):
轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程,透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工,超越自我。 轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括: (1) 以理想來影響,並建立共同願景,以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。 (2) 個別化關懷,提供個別支持,關心個體的差異及個人的需求。 (3) 心靈鼓舞,重視動機的啟發與精神感召。 (4) 智力的激發,強調成員自我發展,提高成員對問題的認知及解決的能力。 轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導,以促進組織變革更新的一種領導理論。
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cathy10o 國三下 (2016/07/18 13:15):
。。。.
40F
楊芹芳 小五上 (2016/08/02 13:41):
133
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陳松廷 小四下 (2016/08/31 22:00):
42F
Tammys Yang 高一上 (2016/09/12 10:41):
(一)轉型領導的意義 1.轉型領導一辭最早出現在柏恩斯(J. Burns)一九七八年所著「領導」一書,他認為:領導是一種領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程,透過此歷程領導者與部屬的工作動機與合作道德得以提升,透過人際互動得以促進組織社會系統的改變、組織體制的變革。之所以稱為「轉換型」領導的原因,乃係柏恩斯將領導的研究焦點放在,如何透過領導的作用來轉變組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式。 2.轉型領導肯定人員有自我實現的需求,並有自主自動的能力,領導者透過激勵與引導,喚醒成員的自發的意識與自信心,而能心悅誠服的認同組織的目標,肯定組織與自己的未來發展,置個人私利於度外來成就組織整體的事功。不管是工作道德的提升、高層次需求的發揚,還是組織承諾的激發,重點不再只是透過領導的工具來達成既定的組織目標,而是從價值面、人性面、文化面、社會面來討論領導的現象。 (二)轉型領導的構成要素 1.個別的關懷 轉型領導同時關注工作與人員兩個面向,但更重要的是針對人員性情、能力的個別差異,關懷其思想與行為的改變。轉換型領導在工作構面上,將關切的焦點從工作績效提升到工作道德的層面,所以績效表現不是唯一的考評標準,人員對工作意義的體認和投入程度也是要項之一。 2.動機的啟發與精神感召 領導者必需先揭示一個能夠結合組織發展與個人成長的未來遠景,同時考量組織所處之情境和部屬個別的需要,使這個共通的遠景或組織目標成為人員工作的動機源頭,賦予個人的工作行為比較深刻的行動意義。 3.才智的激發 領導者的職責在於建立一種能夠激發組織上下才智的互動創造過程。也唯有透過彼此意見的交換、腦力的激盪,與思考觀念的多元化,組織才能夠應付詭譎多變的環境。前述個別關懷取向的領導與啟發鼓勵式的領導,對部屬才智的激發是有幫助的,但更重要的是,如何破除過去唯命是從的領導關係,從根本來培養部屬獨立自主的能力以避免盲目的服從和單一的思考。 4.相互的影響關係 轉換型領導的領導者與部屬間關係,是一種「相互影響」的關係,這種關係的產生可能基於專業上的尊重、社會的影響力,或是情感的交流,但基本上是超越層級職位權力的。故領導者毋須憑藉正式的權力地位,就能夠在願景形成、個別關懷、精神感召、才能激發、個人成長的過程中,建立起平等互信的關係。基於互信互惠、平等對待、感情交流,領導者成為一個渾然天成的魅力領袖。
43F
林宗翰 小三下 (2016/10/05 14:56):
不會
44F
joanne21862000 小一下 (2016/10/11 15:21):
不清楚
45F
hamyioo 國二上 (2016/10/14 16:36):
(ㄧ)轉換型領導之要素: 1.領導者具有影響力 2.相互領導:影響力不限於上級對下級,亦可能由能力較強的部屬協助主管事情的進行。 (二)轉換型領導自交易型領導和魅力型領導而來
46F
a95136427a 小三上 (2016/10/23 13:12):

47F
Ian 小六下 (2016/10/28 12:08):
48F
JiaWu Zhang 小三下 (2016/10/28 14:05):
魅力型:具有超凡魅力的人有化繁為簡的高超能力(如:馬丁·路德金用一句“我有一個夢想”就表達了無窮深意); 他善於利用符號、類比、比喻以及故事進行溝通和交流。 他無畏風險,是一個天生的樂觀主義者,他具有強烈的反理性、反傳統色彩,往往被視作異端。
49F
ch140922 國二上 (2016/10/31 18:19):
,0
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malkin0326 國一上 (2016/11/02 23:01):
幫幫忙 按讚一下
51F
HOLLY 小三上 (2016/11/10 12:54):

52F
司徒嘉偉 小二下 (2016/11/14 22:04):

53F
allen780501 小二下 (2016/11/28 19:03):
54F
Elsa 小四上 (2016/12/01 20:39):
xxx
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TINA 小六上 (2016/12/06 19:39):
(一)轉換型領導之意涵 1.轉換型領導一詞最早出現於柏恩斯(Burns)1978年所著《領導》一書中,並由貝斯(Bass)和其他研究者加以擴充。 之所以稱為「轉換型」領導,係因柏恩斯將領導的研究重點放在:「如何透過『領導的作用』,來轉換組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化、行為模式」。 2.轉換型領導肯定人員有自我實的需求,並具有自主性,領導者透過激勵與引導,喚醒成員的自主意識與信心,進而認同組織目標,肯定組織與自己的未來發展,置個人私利於度外以成就組織整體的事功。 3.從價值面、文化面、人性面、社會面討論領導現象。領導再只是一種管理技術,而是哲學觀念的實踐。 (二)轉換型領導的構成要素 1.個別的關懷 2.動機的啟發與精神感召 3.才智的激發 4.相互的影響關係 (三)與兩種領導型態的關係 1.源於交易型領導(Barnard的貢獻-滿足平衡理論) 2.最後要形成於魅力型領導(Weber魅力型權威) (四)實現策略 1.遠景 2.溝通 3.信任 4.自我肯定、展現才能 (五)轉換型領導是結合交易型領導和魅力型領導的領導理論 轉換型領導肯定領導作用基本上是一種交易的結果,但更希望從領導者個人的魅力,從精神、觀念、道德層面獲得部屬的認同,從而激發出超越交易的現實關係,共同追求人員成長與達成組織目標,促進組織變革。