【站僕】摩檸Morning>试卷(2010/01/24)

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志聖教育行政頁次理序-1#589 

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1.1.以科學管理的理論與方法為立論基礎,重點在探討理性、正式化手段完成目標、組織結構的健全、權力的合理分配及教育行政程序的制度化,是一種靜態的理論
(A)傳統理論
(B)行為科學
(C)系統理論
(D)非均衡系統理論
2.2.著重於員工的情感、需求、非正式組織的功能與組織氣氛的重要性,強調互動、互賴,心理動機與反應,可視為動態的行政學
(A)傳統理論
(B)行為科學
(C)系統理論
(D)分均衡系統理論------P.1
3.3.著重於行政的整體性,開放性、回饋性、權變性以及生態環境的適應及社會文化的配合,可視為生態的理論
(A)傳統理論
(B)行為科學
(C)系統理論
(D)分均衡系統理論------P.1
4.4.強調系統本身是混亂而無規則的,充滿了不可逆性、隨機性與無序性,不再是機械論中的被動實體,而是自動自發的有機體
(A)傳統理論
(B)行為科學
(C)系統理論
(D)非均衡系統理論----P.1
5.5.何理論學派決定教育行政運作,認為最好的組織策略必須依環境的特性而變動
(A)權變理論
(B)決定理論
(C)領導理論
(D)溝通理論-----P.5/P.12
6.6.何理論學派是教育行政的中心思想,兼顧及作決定的過程和執行
(A)權變理論
(B)決定理論
(C)領導理論
(D)溝通理論-----P.5
7.7.何理論學派在探討教育行政績效的提昇,早期重視非實證個人主觀
(A)權變理論
(B)決定理論
(C)領導理論
(D)溝通理論-----P.5
8.8.何理論學派在增進教育行政組織的功能
(A)權變理論
(B)決定理論
(C)領導理論
(D)溝通理論-----P.5
9.10.管理原則----紀律嚴明、命令統一、組織至上
(A)科學管理
(B)行政管理
(C)科層體制
(D)霍桑實驗
(E)動作平衡學派(6)需求層次理論(7)激勵保健學派(8)XY理論----P.7
10.11.依法行事,專業分工,依年資貢獻升遷、公正無私、層級節制
(A)科學管理
(B)行政管理
(C)科層體制
(D)霍桑實驗
(E)動作平衡學派(6)需求層次理論(7)激勵保健學派(8)XY理論-----P.7
11.12.了解組織物質環境與工作績效的關係,顯示社會、心理因素是影響組織工作績效最重要因素
(A)科學管理
(B)行政管理
(C)科層體制
(D)霍桑實驗
(E)動作平衡學派(6)需求層次理論(7)激勵保健學派(8)XY理論-----P.7/P.8
12.13.代表人物Maslow
(A)動作平衡學派
(B)需求層次理論
(C)激勵保健學派
(D)XY理論---p.7
13.14.利用因素分析法,發現影響工作滿足、不滿足的因素不相同
(A)動作平衡學派
(B)需求層次理論
(C)激勵保健學派
(D)XY理論-------P.7
14.15.以人性觀點探討組織管理問題
(A)霍桑實驗
(B)動作平衡學派
(C)需求層次理論
(D)激勵保健學派
(E)XY理論----P.8
15.16.經由四種結構性愛因和四種組織的功能變因,會造成組織結果的差異
(A)不證自明理論
(B)無政府狀態理論
(C)聯營式的結合理論
(D)鬆散結合理論
(E)雙重系統理論----P.21
16.17.學校往往在限期前隨著特定參與人的見解起舞
(A)不證自明理論
(B)無政府狀態理論
(C)聯營式的結合理論
(D)鬆散結合理論
(E)雙重系統理論------P.24
17.18.當老師在進行教學時,校長並沒有太多置嚎的空間
(A)不證自明理論
(B)無政府狀態理論
(C)聯營式的結合理論
(D)鬆散結合理論
(E)雙重系統理論------P.24
18.19.學校的運作如農業的運作
(A)不證自明理論
(B)無政府狀態理論
(C)聯營式的結合理論
(D)鬆散結合理論
(E)雙重系統理論------P.24
19.20.教師的責任專業知識及專業自主權,使其自動自願的從事教學方式的創新
(A)不證自明理論
(B)無政府狀態理論
(C)聯營式的結合理論
(D)鬆散結合理論
(E)雙重系統理論----P.25
20.21.透過學習不斷增強成員與組織的知識經驗,改變整個組織行為,強化組織變革和創新的能力
(A)學習型組織
(B)教導型組織
(C)團隊型組織
(D)網狀組織
(E)虛擬組織------P.27
21.22.組織成功的關鍵在於培養出更多的領導人才
(A)學習型組織
(B)教導型組織
(C)團隊型組織
(D)網狀組織
(E)虛擬組織-----P.29
22.23.組織強調參與和授權,從形成決策至達成目標均共同承擔績效責任
(A)學習型組織
(B)教導型組織
(C)團隊型組織
(D)網狀組織
(E)虛擬組織---P.29
23.24.是科層組織的一種彈性運用方式,希望突破層級節制的僵硬,促使組織的扁平化
(A)學習型組織
(B)教導型組織
(C)團隊型組織
(D)網狀組織
(E)虛擬組織----P.30
24.25.組織的成立是為了因應快速的市場需求及全球化的趨勢,並克服時間及空間的障礙
(A)學習型組織
(B)教導型組織
(C)團隊型組織
(D)網狀組織
(E)虛擬組織----P.31
25.26.教育部掌理師範教育的單位

(A)高等教育司

(B)技術及職業教育司

(C)師資培育及藝術教育司

(D)國民教育司

(E)社會教育司
26.27.教育部掌理補習教育、文化團體之輔導的單位
(A)高等教育司
(B)技術及職業教育司
(C)中等教育司
(D)國民教育司
(E)社會教育司------P.35
27.28.教育部掌理國民小學及國民中學教育的單位
(A)高等教育司
(B)技術及職業教育司
(C)中等教育司
(D)國民教育司
(E)社會教育司----P.35
28.29.教育部掌理地方教育行政機關之設立與變更的單位
(A)高等教育司
(B)技術及職業教育司
(C)中等教育司
(D)國民教育司
(E)社會教育司----P.35
29.30.教育部掌理失學民眾教育、學前教育的單位
(A)高等教育司
(B)技術及職業教育司
(C)中等教育司
(D)國民教育司
(E)社會教育司---P.35
30.31.教育部掌理建教合作的單位
(A)高等教育司
(B)技術及職業教育司
(C)中等教育司
(D)國民教育司
(E)社會教育司------P.35
31.32.縣(市)政府、直轄市政府組織及師範校院設遴選委員會遴選校長時,該委員會應有家長會代表參與,其比例不得少於
(A)二分之一
(B)三分之一
(C)四分之一
(D)五分之一----P.37
32.33.台中市教育局掌理學校教務、訓導及教育人員等有關事宜
(A)學務管理課
(B)國民教育課
(C)社會教育課
(D)人事課----P.37
33.34.台中市教育局掌理增班設校、修建設備、學校總務及教育經費之會辦
(A)學務管理課
(B)國民教育課
(C)社會教育課
(D)人事課-----P.37
34.35.台中市教育局掌理社會教育、補習教育及藝術教育
(A)學務管理課
(B)國民教育課
(C)社會教育課
(D)人事課-----P.38
35.36.台中市教育局掌理教育人員人事
(A)學務管理課
(B)國民教育課
(C)社會教育課
(D)人事課----P.38
36.37.領導者能改變自己領導型式,以求適應情境
(A)權變領導
(B)途徑—目標理論
(C)情境領導
(D)規範性權變理論
(E)認知資源理論-----P.55
37.38.以部屬準備度作為情境因素指標
(A)權變領導
(B)途徑—目標理論
(C)情境領導
(D)規範性權變理論
(E)認知資源理論-----P.56
38.39.領導效能須視決策歷程與情境變項相互配合度,領導者可與部屬共同分享決策權
(A)權變領導
(B)途徑—目標理論
(C)情境領導
(D)規範性權變理論
(E)認知資源理論-----P.56
39.40.領導者智能,乃是導引團體行動之計劃書、決策、策略之主要來源
(A)權變領導
(B)途徑—目標理論
(C)情境領導
(D)規範性權變理論
(E)認知資源理論----P.56/P.57
40.41.經由對校長及教師的調查,以得知他們對其所屬學校之內部特質之知覺,以客觀評量學校氣氛
(A)OCDQ
(B)DCI
(C)POS----P.47
41.42.組織中的行為乃是內壓力量(個人需要)與外在力量(環境壓力)交互作用的結果
(A)OCDQ
(B)OCI
(C)POS----P.48
42.43.利用四種管理系統,六種組織內部特性之概念,發展「校剖析」問題,以測量學校氣氛
(A)OCDQ
(B)DCI
(C)POS-----P50
43.44.能夠激勵部屬對組織表現出高度的忠誠感
(A)轉型領導
(B)交易領導
(C)願景領導
(D)催化領導
(E)融合領導
44.45.領導者所要的是成員的服務與奉獻,成員所要的是領導者給予適當的回報
(A)轉型領導
(B)交易領導
(C)願景領導
(D)催化領導
(E)融合領導
45.46.領導成員進行組織優點與缺點SWOT分析,決定組織未來的方向
(A)轉型領導
(B)交易領導
(C)願景領導
(D)催化領導
(E)融合領導
46.47.領導者協助成員自行成長、解決問題的一種領導方式
(A)轉型領導
(B)交易領導
(C)願景領導
(D)催化領導
(E)融合領導
47.48.透過鼓勵對話、分享資訊、共同承擔責任等方式,將組織成員結合起來,創造出連帶與夥伴關係,發揮團隊的巨大力量
(A)轉型領導
(B)交易領導
(C)願景領導
(D)催化領導
(E)融合領導
48.49.強調分工,重視個別績效責任
(A)向上領導/逆向領導
(B)服務型領導/僕性領導
(C)分裂領導
(D)向下領導----P.63
49.50.組織成員善用其能力與優勢,來影響領導者與組織
(A)向上領導/逆向領導
(B)服務型領導/僕性領導
(C)分裂領導
(D)向下領導----P.63
50.51.領導者如何來領導部屬是屬於何種
(A)向上領導/逆向領導
(B)服務型領導/僕性領導
(C)分裂領導
(D)向下領導----P.63
51.52.導遊在任務期間扮演協調、溝通與安排的角色
(A)向上領導/逆向領導
(B)服務型領導/僕性領導
(C)分裂領導
(D)向下領導----P.63
52.53.能結合謙虛個性與專業堅持,追求卓越的組織績效與永續經營
(A)第五級領導
(B)火線領導
(C)動盪領導
(D)香蕉皮領導
(E)後英雄式領導----P.66
53.54.領導者如何有效回應危機,進而能成功領導
(A)第五級領導
(B)火線領導
(C)動盪領導
(D)香蕉皮領導
(E)後英雄式領導----P.67
54.55.領導人必須具有局勢敏銳度,觀照全局,不僅必須看出情況的變化,而且必須調整決策或實際運作的優先次序
(A)第五級領導
(B)火線領導
(C)動盪領導
(D)香蕉皮領導
(E)後英雄式領導----P.69
55.56.強調如何從失敗的經驗中學習經驗
(A)第五級領導
(B)火線領導
(C)動盪領導
(D)香蕉皮領導
(E)後英雄式領導----P.70
56.57.以共同參與的態度代替獨裁式的作風;以表現與部屬共同負責任的態度代替限制部屬職權及一人完全負責任的觀念
(A)第五級領導
(B)火線領導
(C)動盪領導
(D)香蕉皮領導
(E)後英雄式領導-----P.71
57.58.在不影響教學的情況下鼓勵教職員進修、塑造分享信任的學校文化等
(A)動盪領導
(B)香蕉皮領導
(C)後英雄式領導
(D)授權賦能領導
(E)建構式領導---P.73
58.59.校長新聘一位教務主任,並將工作授權給他自主決定,校長並給予指導協助提供相關資訊
(A)動盪領導
(B)香蕉皮領導
(C)後英雄式領導
(D)授權賦能領導
(E)建構式領導----P.72
59.60.講求合作,權力屬於所有的參與者
(A)動盪領導
(B)香蕉皮領導
(C)後英雄式領導
(D)授權賦能領導
(E)建構式領導---P.73