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衝突的解決著眼於行為或態度的改變，前者較易進行，使衝突不再公開化或表面化，但仍會保有不喜歡對方的態度，因此要花較多的時間，以改變人員的態度。簡言之，行為是指外顯的行為；態度是指內隱的信念或價值。

Eric H. Neilsen在〈理解與管理團體間的衝突〉論文中依據對行為或態度改變的程度，說明解決衝突的9個策略或方法(從行為至態度的強度依序排列下去)。

1.   身體分離：是降低衝突的最快方法，雙方不再互動，但這只是暫時的解決，還要尋找比較長久之計，這是行為的改變而非彼此態度的改變。

2.   官僚方法：即高層的管理以法規、規章與權威解決衝突問題或壓制衝突，其缺點是人員的態度並未改變，僅應付眼前問題。當人員無法分離時...

衝突的解決著眼於行為或態度的改變，前者較易進行，使衝突不再公開化或表面化，但仍會保有不喜歡對方的態度，因此要花較多的時間，以改變人員的態度。簡言之，行為是指外顯的行為；態度是指內隱的信念或價值。

Eric H. Neilsen在〈理解與管理團體間的衝突〉論文中依據對行為或態度改變的程度，說明解決衝突的9個策略或方法(從行為至態度的強度依序排列下去)。

1.   身體分離：是降低衝突的最快方法，雙方不再互動，但這只是暫時的解決，還要尋找比較長久之計，這是行為的改變而非彼此態度的改變。

2.   官僚方法：即高層的管理以法規、規章與權威解決衝突問題或壓制衝突，其缺點是人員的態度並未改變，僅應付眼前問題。當人員無法分離時，官僚的方法在短期內是有效的。

3.   有限互動：雙方單位的互動應限於具有共同目標與方法的問題，此策略最適合於中低度的衝突情境以及決策與互動的規則明確規定時。共同目標使雙方必須一起工作因而產生合作，對態度的改變有一點影響。

4.   整合者：在雙方部門之間設計橫跨兩者的整合者，此人的正當性與專才必須為雙方所認定，且全時工作，與雙方單位的成員會面達成合作並交換資訊。整合者必須了解雙方的問題，並能使雙方達成可接受的解決辦法。

5.   會面與協商：當衝突的程度比較深，而組織也需要快點解決，使雙方主要人物面對衝突的問題會商解決的辦法，以尋找未來合作的途徑。成功的會商是採取雙贏策略，以坦誠開放的胸襟找出雙方的共同點求同存異，而非你贏我輸的策略。

6.   第三者諮詢：當衝突雙方嫌係很深，彼此無法信任，則請組織外面的第三者為仲裁者或諮商顧問乃可行之路，唯此人須具有處理人際關係的技術，並為雙方所信賴。同時，他也要盡量提出雙方對於對方的善意言行，減少對方的刻板印象，建立良好的溝通管道。

7.   人員輪調：衝突的雙方最容易以自己的價值觀點來詮釋問題，而且不易從好的一面來看對方的言行意義。因此，將某一部門的人員暫調對方部門，不僅可以使他深入了解對方的價值、態度、目標、問題，還可以將原單位的問題與目標、價值與態度向對方真心的解釋，這種資訊和情感的交換，有利於衝突的化解。

8.   工作互賴與上級目標的確立：衝突的雙方往往只見自己對別人錯，缺乏辯證思考的能力，應使雙方認識到他們的對立還有更上一層的同一性目標存在，否則雙方無法共存。

9.   團體間的訓練：當組織內衝突的雙方沒有辦法解決時，或無法使衝突化減到適合的程度，就可運用團體間的訓練方法。這種方法是使雙方暫時放下工作，一起到戶外去參加研討會若干天，讓雙方參與者在這段期間互相更進一步認識對方的價值或信念，縮短誤會，此因在工作期間，雙方易於以功能性的或利害的觀點來詮釋對方言論或行動的意義，當暫時擺脫這種利害關係時，雙方可能會發現對方與自己也有共同的感受和價值觀，因而相互的同情或諒解，加了友誼，促進了合作。