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策略性外派任務就是員工最好的海外歷練方式之一。然而，在外派人員管理上，大多數的組織往往將重心投注於行前的人員篩選與訓練上，而忽略外派任期結束後的回任管理，這也是筆者就台灣企業以及許多國外管顧公司的調查發現，何以回任人員返回母國一年後的離職率遠高於任務期間失敗率的原因。就組織投入外派人員的龐大資源而言，此舉相當可惜與不智！回任管理對組織拓展國際化有很大的意涵，從好的方面來看，近期PWC與麻省理工學院調查皆發現，外派工作機會為年輕世代選擇公司的一大指標；但從負面來看，筆者的研究發現，當組織回任人員離職率越高時，便越會降低組織內同仁的外派意願，這將增加組織未來運用外派人員與招募新世代員工的困難度。

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策略性外派任務就是員工最好的海外歷練方式之一。然而，在外派人員管理上，大多數的組織往往將重心投注於行前的人員篩選與訓練上，而忽略外派任期結束後的回任管理，這也是筆者就台灣企業以及許多國外管顧公司的調查發現，何以回任人員返回母國一年後的離職率遠高於任務期間失敗率的原因。就組織投入外派人員的龐大資源而言，此舉相當可惜與不智！回任管理對組織拓展國際化有很大的意涵，從好的方面來看，近期PWC與麻省理工學院調查皆發現，外派工作機會為年輕世代選擇公司的一大指標；但從負面來看，筆者的研究發現，當組織回任人員離職率越高時，便越會降低組織內同仁的外派意願，這將增加組織未來運用外派人員與招募新世代員工的困難度。

就員工能力而言，外派任務賦予人員國際觀、海外人脈網絡、跨文化職能，以及個人策略決策力與信心的提升。然而，在人員能力提升之後，組織究竟要如何安排才得以提高回任人員知識應用的動機與機會呢？舉奇異和三星為例，此二家企業要求組織內的回任人員，須於回任期的前四個月內，對同部門主管、同事以及任何感興趣的同仁，簡報外派期間重要的技能與人脈收穫，並就外派任務內容提供個案分析，以作為未來外派人員訓練之用；此外，也要求回任人員將外派所獲之技能與人脈，如何轉化為有助於部門與組織的方法分享出來。由此可見，奇異與三星的制度設計，使得回任人員的主管與同事，清楚知曉其所帶回的能力，同時也提升回任人員、部門主管與同事做知識應用的動機與機會。

@外派人員管理最薄弱的環節：回任管理

發佈於 2018-04-19 康士藤管理顧問公司