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傳統的績效評估有兩大方向：

Ø  一為人力資源管理為評估人員工作績效，以作為加薪、晉級或職位調整的依據，其評估方法多為表格式的量化及非量化資料；

Ø  另一個為財務方面之績效評估，大多為依據公司財務報告數字，依部門別分析個人或部門為淨利帶來的貢獻度來評估績效。

Ø  前者偏重人力績效，且量化資料並無法聯結財務績效；後者偏重數字及財務的量化資訊，對於無形及非量化的貢獻無法做出正確及完整的評估。

Ø  平衡計分卡的出現，提供成長與學習、內部營運程序、客戶及財務等四大構面，平衡了長、短期目標、平衡內、外部衡量、財務及非財務衡量及原因及結果的衡量。

Ø  智慧資本的發表說明：未來公司績效報告除著重有形資產...

傳統的績效評估有兩大方向：

Ø  一為人力資源管理為評估人員工作績效，以作為加薪、晉級或職位調整的依據，其評估方法多為表格式的量化及非量化資料；

Ø  另一個為財務方面之績效評估，大多為依據公司財務報告數字，依部門別分析個人或部門為淨利帶來的貢獻度來評估績效。

Ø  前者偏重人力績效，且量化資料並無法聯結財務績效；後者偏重數字及財務的量化資訊，對於無形及非量化的貢獻無法做出正確及完整的評估。

Ø  平衡計分卡的出現，提供成長與學習、內部營運程序、客戶及財務等四大構面，平衡了長、短期目標、平衡內、外部衡量、財務及非財務衡量及原因及結果的衡量。

Ø  智慧資本的發表說明：未來公司績效報告除著重有形資產的財務報表外，應同時強調人力資本、內部營運資本及外部的社會資本 ( 如顧客、供應商、政府及工廠周遭住戶等 )，尤其高科技產業績效貢獻大多來自於現今財務報表無法顯示的無形資產，特別是智慧資本。

平衡計分卡（Balanced Score Card），簡稱BSC

是一績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相結合的策略性管理工具。平衡計分卡係由科普朗(R.Kaplan)及諾頓(D.Norton)於1992年共同發展出來的策略性績效管理工具；「無法評量就無法管理」，這就是平衡計分卡理論背後的哲學，其最主要功能在使企業認清使命和策略，並將量化指標和企業活動相連接，是企業從口號轉化為實際的行動。此方法由四個構面來評估一組織的表現，即「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習成長」，而這四方面亦必須在「願景和策略」的引導和整合下才有意義。