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目標管理迴圈(PDCA Cycle)是戴明博士（W. Edwards Deming）在1950年受邀於日本講習時所介紹的一項管理理念，最初應用於品質管理，後來擴及企業各階層的管理思維及行動上，並經由不斷的改進而成為現今的面貌。

PDCA循環，就是由P計畫（Plan）、D執行（Do）、C查核（Check）及A行動（Act）四大步驟過程所構成的一連串追求改善精進的目標管理，有人稱為戴明循環（Deming Cycle）或戴明轉輪（Deming Wheel）。

一、掌握高績效的計畫「P」

所謂的「P」指的是計畫(plan)。一份成功的計畫是許多周詳規劃(planning)的結果。根據計畫，工作者才能夠展開行動，才能夠完成任務。有一句話說：不會有人計劃要如何做才會失敗，但是卻經常有人會因為計畫而遭...

目標管理迴圈(PDCA Cycle)是戴明博士（W. Edwards Deming）在1950年受邀於日本講習時所介紹的一項管理理念，最初應用於品質管理，後來擴及企業各階層的管理思維及行動上，並經由不斷的改進而成為現今的面貌。

PDCA循環，就是由P計畫（Plan）、D執行（Do）、C查核（Check）及A行動（Act）四大步驟過程所構成的一連串追求改善精進的目標管理，有人稱為戴明循環（Deming Cycle）或戴明轉輪（Deming Wheel）。

一、掌握高績效的計畫「P」

所謂的「P」指的是計畫(plan)。一份成功的計畫是許多周詳規劃(planning)的結果。根據計畫，工作者才能夠展開行動，才能夠完成任務。有一句話說：不會有人計劃要如何做才會失敗，但是卻經常有人會因為計畫而遭致失敗，所以計畫的好壞就已經預言了行動的成敗，掌握高績效計畫的竅門就是計畫成敗的關鍵。

撰寫計畫時可多想想5W2H的構面，如下：

1.What(這個計畫要完成什麼任務?)

2.Why(為什麼是這個計畫而不是別的?)

3.Who(誰和這個計畫的執行有關?)

4.When(和計畫有關的時間考量)

5.Where(和計畫執行有關的場合地點考量)

6.How(計畫執行所需的相關技術、相關配套措施等)

7.How much(計畫的成本效益評估等)。

這七個構面的思考能夠協助我們在行動之前做好規劃，避免計畫挂一漏萬所帶來的危機。

二、注意「D」執行的方向

接著，所謂的「D」就是根據計畫去執行(Do)任務，唯有透過行動，計畫才會有意義。不過，我們在執行計畫的過程當中，可能會發現有些出乎意料之外的狀況，衝擊到原先的計畫藍圖，使得執行結果和原先的計畫不同，因此就必須透過檢核，看看執行結果和計畫的要求是否能夠符合，因此產生了「C」(Check)的需要。

三、了解「C」的新時代意義

傳統的PDCA當中的「C」僅代表了Check的動作，當事人必須擁有問題意識，要能夠發現問題。惟光是擁有問題意識而不加以處理的話，問題還是會繼續存在，所以C還必須是Control，也就是對於差異的部分還要能夠加以控制、處理。換句話說，C除了代表問題意識之外，還代表著問題解決的能力。

時代環境變化的速度已經是遠遠超乎過去的經驗法則或是一些以往所習慣的遊戲規則，當今的時代當中，唯一不變的真理就是變。因此「C」的第三項內涵就是要能夠懂得變通(Change)，如果一味堅持一成不變的話，勢必是很難通得過時代的考驗的。

四、採取高附加價值的標準化行動「A」

管理循環最後的一個「A」，代表著行動(Act)，而且不同於D的單純執行動作，A代表的是一種標準化的行動(Standard Operation Process，S.O.P.)，我們要能夠把之前在檢核行動的當中，或者是根據修正、調整過後的計畫在執行的過程當中所累積到的成功經驗或是遭遇到的失敗教訓，都要能夠將之轉換成為有價值的心得。

換句話說，爾後如果自己在工作上碰到類似的情況時，由於自己或別人在之前就曾經遭遇過了，並且已經轉換成為寶貴的心得，所以自己不必再度透過嘗試錯誤的方式去解決問題，而是根據前面所述的寶貴心得，以標準化的方式來加以因應，見招拆招，因為各種問題都有其標準化的理想答案，自己只要去運用這些心得就可以了。

標準化的行動使得下一階段的計畫能夠提高水準，因為很多經驗或教訓都被移轉成為下一次計畫的基礎，也大幅增加了成功的機率以及提升計畫的績效。

參考資料：https://blog.xuite.net/kc6191/study/30070221