初等/五等/佐級◆行政學大意題庫下載題庫

(A)具名團體技術（nominal group technique）

學者李明憲對於「輪流提案法」（Nominal Group Process）之解說（引自參考資料1）：

　　「輪流提案法」是在一九六八年戴白克(Delbecq)及方德溫(Van de Ven)兩位學者為了評估商業環境所發展的一種方法，此法克服了由少數人代表團體意見的傳統不平等方式，改由目標群體的代表經由一連串的團體動力過程，對於團體的特殊需求或問題進行質與量的評估，主要目的在於澄清及排序問題而非解決問題。此法在公共衛生上的應用，較德菲術(Delphi Technique)更能澄清觀念以及獲得團體成員的參與。

　　輪流提案法實施的方法如下：

　　1. 確認參與團體：此一階段應考慮目標群體樣本的大小，以及參與團體中參與成員的代...

(A)具名團體技術（nominal group technique）

學者李明憲對於「輪流提案法」（Nominal Group Process）之解說（引自參考資料1）：

　　「輪流提案法」是在一九六八年戴白克(Delbecq)及方德溫(Van de Ven)兩位學者為了評估商業環境所發展的一種方法，此法克服了由少數人代表團體意見的傳統不平等方式，改由目標群體的代表經由一連串的團體動力過程，對於團體的特殊需求或問題進行質與量的評估，主要目的在於澄清及排序問題而非解決問題。此法在公共衛生上的應用，較德菲術(Delphi Technique)更能澄清觀念以及獲得團體成員的參與。

　　輪流提案法實施的方法如下：

　　1. 確認參與團體：此一階段應考慮目標群體樣本的大小，以及參與團體中參與成員的代表性。為了良好的互動，參與成員最好不要超過七人。

　　2. 訓練團體催化員：為了良好推動各群體的輪流提案法，必須事先訓練團體催化員，以便在過程中引導輪流提案的過程。

　　3. 發展問題：問題必須清楚的陳述，最好寫在紙上分發給參與者，或是寫在黑板上。為了正確的陳述問題，此一階段可召開計畫會議。

　　4. 環境及設施的安排：環境上至少需要一個可容納六至七人的會議室，或是可同時容納多組討論團體的空間，但不可互相干擾，氣氛必須保持舒適，設施上各組需要一個黑板，並發給參與成員每人十至十八張卡片、紙筆等。

　　5. 解釋及說明會議的目的以及輪流提案法的過程。

　　6. 分配催化員至各組：各組進行自我介紹，鼓勵成員開放自由的參與，不要有被強迫的感覺。

　　7. 提出團體的問題：參與成員寫下回答，此過程需保持絕對安靜，大約需要十五分鐘。

　　8. 參與者進行輪流提案：每人每次舉出一個他的回答，直到所有的回答都被團體領導者記錄下來為止。此一過程不進行任何討論，每一個回答均編上號碼。

　　9. 澄清回答的意義：此一過程進行討論以澄清各個回答的意義及重要性，但不進行質疑。

　　10. 進行初次投票：參與者針對已彙整的各個回答，將他們認為最重要的編號選擇出來，記載在個別卡片上。然後再將他們的重要性排序，團體領導者累加這些排序，最高者即為最重要的議題。一般輪流提案法到此一步驟即結束，但為求正確性，可進行以下步驟。

　　11. 投票結果討論：針對上述投票結果進行討論，確認所有參與者對於投票結果的項目意義清楚了解。

　　12. 進行最後投票：有兩種方法：(1)針對初次投票結果再次進行選擇及排序；(2)選出最重要的項目後，加以評分。

　　13. 計算總投票：各參與團體中相似的回答項目可加以累加排序或評分，所得最高的為全部對象群之最高優先議題。

(B)德耳菲技術（delphi technique）

學者鄭湧涇對於「德菲調查法」（Delphi Survey）之解說（引自參考資料2）：

　　德菲調查法（亦稱「大慧調查法」）又稱「德菲術」(Delphi Technique)，是一種專家意見調查法；其名稱「德菲」(Delphi)是古代希臘太陽神阿波羅的神殿所在地，在當時，人民若有重大事件難以決定時，便到神殿占卜請求太陽神指示。爾後，社會科學及教育研究學者們取其寓意，發展出「德菲術」以彙整某群特定專家對某一事件的看法和意見，求取共識，俾供決策之參考。

　　德菲調查法本質上是一種調查研究法，其主要是為了克服圓桌討論法(round table discussion)的弱點而設計，以避免專家於面對面討論時，因特別強勢意見的存在，或面子問題，而無法達成共識的情況發生。德菲調查的對象，不一定要多，唯一的要求是，就擬探究的主題而言，必須都是「專家」，其意見才具有徵詢及參考價值。當然，專家對於某一主題的看法或意見，歧異性甚大，不易取得共識，但是透過德菲調查的技術和過程，研究者仍然可以由分歧的意見中，抽取共識。

　　德菲技術是蘭德公司(Rand Corporation)在一九五○年代首先發展出來，以解決複雜的國防問題。至一九六○代中葉以後，政府部門、工商業界、醫藥界以及教育界等將之應用於：(1)預測未來；(2)目標評鑑；(3)課程設計；(4)預算分配；(5)決策形成和行動抉擇；(6)鑑別問題與尋求解決之方；以及(7)進行價值判斷等方面。

　　德菲調查法的特性如下：

　　1.是一種創造性解決問題的過程。

　　2.是一種啟發性思考(heuristic thinking)的過程。

　　3.是一種獲取專家群對某一特定專業問題的共同意見，求取共識以解決複雜問題的方法。

　　4.調查對象為專家群或先知先覺者。

　　5.問題的性質是專業性、決策性、預測性、前瞻性。

　　德菲調查法的進行，可分成四個步驟，亦即：(1)界定問題（專業性、決策性、前瞻性、預測性的問題）；(2)界定調查對象族群，即專家群；(3)執行調查步驟；與(4)形成結論或建議。

　　其典型的實施過程可分為準備與實施兩階段，在準備階段，研究者首先需要思考下列問題，亦即(1)擬探究的主題，有沒有其他的研究方法可資應用，利弊如何？(2)擬調查的對象為何？他們是否具有想探求的資訊？族群有多大？(3)要不要應用取樣方式？如何取樣？(4)要不要修訂調查的程序？如何修訂？

　　而在進入實施或執行階段，其程序如下：

　　1.製作並發出「問卷1」。以問卷方式要求專家群憑其理性的直觀，依序列出最重要的項目；亦可以開放式問卷，由研究者先行提供基本資料，要求專家群補充列出其意見。

　　2.將「問卷1」的結果彙整分析，組成「問卷2」，寄返專家群，要求其依一定之標準（由研究者提供）評比(rating)或排序(ranking)。

　　「問卷2」的內容必須考慮合理的長短，其中所含的項目應依隨機方式排列。研究者必須提供評比或排序的基準，專家才能進行理性而不是單純的直覺或偏好(preference)來判斷。

　　3.將「問卷2」的結果統計分析，組成「問卷3」，再寄送專家群，要求其再一次評比或排序。

　　「問卷3」應包含專家群的彙整意見和該專家在「問卷2」的個別意見，要求專家先行考量專家群的彙整意見和他自己在「問卷2」的判斷之後，再重新評比或排序。若其判斷與彙整意見或自己在「問卷2」的判斷差異很大，應請其說明理由或解釋。

　　4.將「問卷3」的結果統計分析，形成「問卷4」，再寄返專家群，進行第三次評比或排序。「問卷4」含第二次的專家群彙整意見，因此，應提供與第一次彙整意見的不同之處及其說明或解釋，要求專家群仔細考量第二次彙整意見及自己在「問卷3」的判斷之後，再重新評比或排序，若此次的評比與「問卷3」的評比或第二次彙整意見之差異很大，亦應請其說明理由或解釋。

　　5.將「問卷4」的調查結果經彙整、分析後，形成專家群之彙整意見，亦即專家群之「共識」，供決策之參考。

(C)腦力激盪法（brainstorming）

學者黃昆輝、呂木琳、張玉成對於「教育行政腦力激盪術」之解說（引自參考資料3）：

　　在教育行政方面，腦力激盪術Brainstorming是希望在短時間內，就某一問題，盡量蒐集各種不同構思與對策所運用的一種技術。

　　腦力激盪是一個小組的活動，小組成員由問題的性質來決定，選擇對問題具有專業知識的專家參與，成員通常在五至十人之間。其進行程序，首先由參與的成員就主題口頭表示意見，因為腦力激盪要求大量不同的觀念和想法，因此在觀念產出階段，盡量保持開放和隨意的狀態，不予討論，也禁止對別人的意見予以批評，但是鼓勵在別人觀念的基礎之上加以聯結和擴充，即使是狂想，也鼓勵提出。

　　在大量的觀念經激出後，可以安排進行討論、評估及綜合的階段，就先前產出的各種觀念，進行小組討論及評估，如此可以檢驗那些觀念是經得起考驗的，亦唯有經得起考驗的構思，才有付諸實施的可能。

　　腦力激盪術在運用之時機，林水波和張世賢以為可分「結構」(structurred)和「無結構」(unstructured)兩種方式：無結構腦力激盪術，通常發生在政府機關、公共或私人的智囊團中，以非正式的很自然的方式來討論政策問題；而結構性腦力激盪術，則設計可協調和集中小組內的討論，通常發生在常設的智囊團或顧問性質的諮詢委員會。

　　腦力激盪術的特色在於塑造一個無拘無束的自在空間，激發成員的創造力，並使小組成員的創意互相激盪，力求各種可能的方案對策大量湧出，有助於滿足政策規劃或政策分析時，盡量蒐集各種可能的變通方案及其可能產生的結果的需要。

　　教育行政人員每天面對無數的難題，要一一加以解決，方法有時而窮，如邀集幾位對問題素有研究的專家，共同腦力激盪，誘發靈感，對解決問題的構思，定有大的助益。當然，要解決問題不能僅靠創造力，邏輯的分析與正確的判斷也很重要。吾人應了解，腦力激盪術可以使我們在最短時間內，在某一個問題上，擁有大量的觀念和想法，以供決策的參考。

　　在學習理論方面，腦力激盪術是一種誘發人產生新主意，激發創意的活動過程，是增進創造思考的策略之一，以協助解決困難問題。

　　美國學者奧斯朋(A.F. Osborn)於一九三七年倡導腦力激盪術，強調透過團體（十至十二人為佳）大量提出意見，經由交互作用，以收集思廣益之效，並因而較易得到創意，以解決困難問題。

　　小團體進行腦力激盪時，主持人須能有效鼓勵參與者發言，並遵守下列四項原則，才能達到預期效果。

　　1.延緩批評：意指為鼓勵大家提出更多、更新見解，應盡量避免對他人或對自己的意見做消極性批評，無論好壞，至少在意見提出之當時，要表示肯定、接受。

　　2.不怕標新立異：鼓勵多提新奇想法或特異見解，那怕是自認為幼稚好笑的想法，只要可能與問題解決有關，盡管提出供大家參考。

　　3.量中生質：意見不怕多，求量為先，以量生質，點子越多越有可能產生有效的方法。

　　4.擷取與修正：參與研討人員，除了發表自己的意見或看法之外，亦須留意聽取他人的見解，從中摘取精義，融入自己的構思，經過重整以使產生更完美的主意。

　　腦力激盪術進行中，需要有人協助記錄。一一將大家所提意見列出之後，再逐項審查那些見解是比較可行或有效，從中擇定之。

　　腦力激盪術通常是以小團體方式進行，但也可以個人單獨實施。單獨進行時，慣以紙筆記下構想出來的點子；經過一段時間後，再針對同一間題動腦，一方面檢視先前的方案或見解，一方面努力去萌生新的想法，如是反覆數次，也可達到激盪的效果。

(D)焦點團體法（focus group）

學者王梅玲對於「焦點團體訪談」（focus group）之解說（引自參考資料4）：

　　焦點團體訪談（focus group）是一個由主持人（moderator）帶領的團體訪談研究方法，屬於質化研究，也是近年來社會科學研究經常使用的方法。焦點團體訪談常會邀請同質背景的成員參加，由於參與者背景相近，可以使得討論產生良好的互動。主持人是受過良好訓練的專業人士，並非傳統的訪問者角色，而是要營造出自在的團體互動氣氛，俾便參與者可以暢所欲言，激盪出內心的想法、經驗與觀點。

　　焦點團體訪談的特色包括：（1）參與者與他人互動、腦力激盪之後得出意見與態度；（2）提供研究者與參與者直接接觸的機會；（3）研究者可以獲得參與者以自己的「語言」建構答案；（4）比一對一的深入訪談可以更快速地得到多元的答案；（5）其研究的主題相當寬廣。然而焦點團體訪談也有一些限制，包含：（1）代表性較受限制，外在效度較差；（2）較難作因果推論，內在效度也不好；（3）易受某一操控型的參與者引導偏向某一種答案；（4）由於是開放性問題，因此有時很難詮釋參與者的答案。

　　焦點團體參與者的組成原則為：組內同質性高，組間異質性高。組內同質性高，俾使每一個參與者經驗、背景相近，能互動良好，暢所欲言；組間異質性高，易掌握多元的意見與經驗。每一組人數大約4至12 名，通常為6至8 名，視研究目的、參與者的背景、參與者對問題的熟悉程度而定。通常若參與者對研究主題投入深、主題較複雜或研究者想知道較深刻而非簡單的答案、或參與者本身是專家，則適合用較小的團體。但是若參與者對問題所知不多或投入不深、研究者僅要知道多元但不是很深刻的答案，則可以使用較大的團體。焦點團體訪談組數常為3至5 組，但可以視需要增加。

　　完善的準備工作是研究成功與否的關鍵，一般而言，焦點團體訪談的準備工作主要包括：（1）界定焦點團體訪談的目的：研究目的界定是焦點團體訪談實施的首要工作，也是往後各項工作的指引，以此決定後續工作方向，應包含目標及所預期的成果；（2）發展主持者的指引：在焦點團體訪談的過程中，若能提供主持者適當的訪談指引，可促使焦點團體訪談運作順暢，並提高訪談效益。主持者的指引綱要包括引言、暖身、釐清名詞、形成容易且不具威脅性的問題、形成較難的問題、總結說明、成員查核、結束的陳述；（3）決定焦點團體訪談的數量：焦點團體訪談的數量考量包括所需的時間、參與訪談的人數、辦理的次數等。焦點團體訪談的人數方面，Krueger & Casey認為，焦點團體的人數通常為4至12人，但可彈性加以調整，至少4人，多至12人；（4）選擇焦點團體訪談的場所：焦點團體訪談場所的選擇會影響到受邀參與訪談者的參加意願，應格外謹慎。訪談場所選擇應該注意到：場所空間的大小、場所相關的條件、可取得或使用的設備儀器、以及場所的位置和地點。

　　焦點團體訪談的研究方法與其他研究法一樣，必須從一個問題開始，焦點團體正如其名，被設計為有焦點，且有清楚界定的議程，其執行步驟可歸納如下：（1）確定研究的問題：界定研究問題時需清楚地陳述想要的是什麼資料，及應從何處獲得資料。對於問題瞭解與掌握是很重要的，可促進主持者提出特殊的問題，並界定受訪者群體；（2）設計抽樣架構：抽樣架構是指列出研究者認為可代表大多數所要研究的母群體人名（家戶、組織）。大規範調查研究較重視抽樣架構，遠勝於在焦點團體研究的重要性，由於要概推到焦點團體成員之外是不合適的，故焦點團體研究中的抽樣架構只需接近研究的母群體即可；（3）確認主持者及設計訪談大綱：確定主持者以及包括在訪談大綱中問題的類型、形式，應配合被訪談的團體；（4）召募焦點團體參與者：召募焦點團體參與者通常與主持者的確認及訪談大綱的設計是同時進行的。召募過程需要確認團體聚會的時間與地點，該場所必須對可能的參與者是地點適中之處。此外，參與者通常會被告知該訪談的一般主題，因而會激發他們的興趣，並增加他們參與的可能性，通常還會提供參與者的參與誘因；（5）進行焦點團體訪談：主持者引導團體討論訪談大綱中的問題，並促使所有團體成員討論。此討論可能被錄音或錄影，以利於日後的分析；（6）資料分析、解釋與報告撰寫：資料分析、解釋以及報告撰寫與其他類型的研究相似，為焦點團體研究的最後階段。

參考資料：

1. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：輪流提案法（http://terms.naer.edu.tw/detail/1314168/）

2. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：德菲調查法（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313712/）

3. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：教育行政腦力激盪術（http://terms.naer.edu.tw/detail/1310373/）

4. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：焦點團體訪談（http://terms.naer.edu.tw/detail/1679268/）