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(A)績效預算（Performance Budgeting）

　　1949年美國政府行政機關組織委員會－即胡佛委員會（Hoover Commission）所提的行政革新報告，建議聯邦政府必須摒棄虛浮的中性預算（Neutral Budget）觀念，而要採依據職能、業務興計畫（Program）來編製預算 ，此為績效預算率先針對傳統預算（Traditional Budgeting）的內容進行修正的開始。大抵而言，績效預算要求經費與計畫緊密配合，以便分析政策執行的績效，其要點如下：

　　（一）主張計算成本，運用成本會計（Cost Accounting）原理，分析過去活動成本，用以決定現在或未來的費用。因它是一項成本分析的預算制度，所以學者亦稱其為成本預算（Cost Budgeting）。

　　（二）以計畫為對象，使施行計...

(A)績效預算（Performance Budgeting）

　　1949年美國政府行政機關組織委員會－即胡佛委員會（Hoover Commission）所提的行政革新報告，建議聯邦政府必須摒棄虛浮的中性預算（Neutral Budget）觀念，而要採依據職能、業務興計畫（Program）來編製預算 ，此為績效預算率先針對傳統預算（Traditional Budgeting）的內容進行修正的開始。大抵而言，績效預算要求經費與計畫緊密配合，以便分析政策執行的績效，其要點如下：

　　（一）主張計算成本，運用成本會計（Cost Accounting）原理，分析過去活動成本，用以決定現在或未來的費用。因它是一項成本分析的預算制度，所以學者亦稱其為成本預算（Cost Budgeting）。

　　（二）以計畫為對象，使施行計畫與支出經費能相互配合，而使預算的編製、執行與考核有連貫性，以發揮規畫、組織與控制三合一的機能，以便行政機關可仰賴管理循環（Management Cycle）來調整自己的預算政策。

　　（三）重產出輕投入，著重於所產生的事物（The Things Which Does），而非所投入的事物（The Things Which Buys），它重視每一項活動所締造的成就，所以它另被稱為計畫預算（Program Budgeting）。

　　（四）編造方式精細，為精確品評每一項計畫所牽涉的事功、最終成果、過程、目的、專案（Project）等，它必須詳細設計表冊格式，以利設定績效標準。

　　（五）金額取決於績效、按勞務來分類、時間視野長、參與層面廣等，則是針對傳統預算之瑕疵所作的重大修正。

　　績效預算的好處在於同時控制經費與計畫，且能衡量每一項工作的績效；又因其是按用途並著重於最終產出來分類，所以對於工作計畫科目下的每一項工作成本，可以精確的計算；再則因其實行職能分類，所以制訂出許多內容詳實的書表，能比較部門間效能的高低。以上為績效預算法的幾項長處；但在實際運作上，它還是存有著美中不足之處，諸如績效標準訂定不易、服務性組織的一般公眾服務活動難有具體的標準單位可對之考核等。總之，對一般較為抽象或間接的價值，績效的考核便相對的要遭遇到困難，這是圖書館要採行績效預算制度時應注意的地方。

　　從傳統預算邁向績效預算，象徵著圖書館預算管理技術的進步，而兩次世界大戰間，圖書館預算實以績效預算法為主導，這種趨勢一直延續到規畫計畫預算系統（Planning Programming Budgeting System）問世後始告終止。（引自參考資料3）

(B)設計計劃預算（Planning-Programming-Budgeting system, PPBS）

　　設計計劃預算（Planning-Programming-Budgeting system, PPBS）最早出現於1915年的杜邦公司，其發明人是有「成本分析之父」之稱的諾維克（David Novick），之後陸續有通用汽車、蘭德公司等知名組織採用，美國總統詹森（L. B. Johnson）於1965年要求聯邦政府全面採行。這種預算制度受凱因斯經濟學影響，從國家經濟發展的角度來衡量政府支出效益，以客觀且量化的資訊來分析公共政策，將規劃與預算作系統性地整合。

　　PPBS是將：目標的設計（Planning）、計畫的擬定（Programming）與預算的籌編（Budgeting）三者結合而成的預算制度。先明確設定機關的長期目標，並擬定達成該目標的備選方案，再運用管理科學和經濟分析等技術評估各備選方案，選出最有效率的方案；最後籌措計畫所需的年度經費，予以編製預算。

　　這種預算制度著重於機關達成政策目標的效能，有利於長期計畫的經費編列；但缺點在於忽略過去強調的機關效率，政策績效難以量化的問題依舊，還有機關本位主義的問題使政策資源分配難有共識。（汪正洋，2018：220）

(C)零基預算（Zero-Base Budgeting, ZBB）

　　零基預算（Zero-Base Budgeting System，簡稱ZBB或ZBBS），為1970年代最熱門的預算管理技術。追溯ZBB的起源，最早是在1960年為美國農業部所採用，但並非十分成功，因此就停頓下來。1968年德州儀器公司（Texas Instruments, Inc.）復採行此制。到1970年派賀（Peter A. Pyhrr）任該公司研究發展部經理後，全力推動而成果相當可觀。1970年12月派賀氏於〔哈佛企業評論〕（Harvard Business Review）發表專文推介ZBB，當時喬治亞州州長卡特（Jimmy Carter）便邀請派賀到喬州，協助其建立預算制度，迨卡特入主白宮，派賀氏便以總統顧問身分大力倡行零基預算制。1977年4月美國聯邦政府預算局（Bureau of the Budget）制定了零基預算制度實施規則，以為採行此種預算的依據。目前ZBB制度已被美國許多政府機構與各類型圖書館所採用。

　　零基預算係指圖書館編製預算時，應以零為基準（Zero-Base），對所有業務作詳細的審查、分析及考核，茲將其要旨分述如下：

　　（一）以決策單位（Decision Units）為對象，它可以是某一重大工程或者是某一特別任務。決策單位是分配經費的基本單元。 

　　（二）注重評估手續，決策單位要設定決策錦囊（Decision Package），而這些決策錦囊要經評估手續，以便完成排列決策錦囊的步驟。

　　（三）照優先順序來分類，決策錦囊中可分辨出輕重緩急次序，組織中待決策事項已依重要性或效益大小排成次序，由最下層依次呈遞至最高層次。

　　（四）由下而上的編造方式，採行參與式管理型態進行預算討論，著眼於組織革新，並富民主精神。

　　（五）主張削減線定理，預算提案表經決策錦囊評議會評定後，方可確定經費實領額，且低順位計畫如無獲准經費，其員額即轉換予其他待決策事項。 

　　零基預算的運用已日趨多元化，除預算編製上慣稱零基預算制度外，圖書館行銷上有零基市場、圖書館人力規晝上有零基流動、圖書館技術服務上有零基產品等等，於是遂有零基管理（Zero-Base Management，簡稱ZBM）一詞的出現，它企圖使圖書館管理在歸回零點的基礎上，可不受以往成規的拘束，藉使圖書館有限的財力資源可作更彈性的調配。

　　總之，預算制度是成長的，不是被製造的，每一種預算制度都有其利弊得失，ZBB的採行排列計畫順序涉及個人價值判斷，故宜於館內成員有相當的共識後始能實行。（引自參考資料4）

(D)總額預算制度

　　凡將國家的一切收入，均列歲入，一切支出均列歲出，依此原則所編者為總額預算；將扣除獲取收入所需費用後之純收入作為財政收入額而編入預算者，為純額預算。由於純額預算對於收入與支出的關係不易瞭解，財政監督亦感困難，故各國多採用總額預算制度，以期預算之完整，我國亦採此制。（張潤書，2020：613）

參考資料：

1. 張潤書（2020）。行政學（五版）。臺北市：三民。

2. 汪正洋（2018）。圖解行政學（三版）。臺北市：五南。

3. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：績效預算（http://terms.naer.edu.tw/detail/1679648/）

4. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：零基預算（http://terms.naer.edu.tw/detail/1680571/）

5. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：績效預算制度（http://terms.naer.edu.tw/detail/1314934/）

6. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：零基預算制度（http://terms.naer.edu.tw/detail/1312902/）

7. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：規畫計畫預算系統（http://terms.naer.edu.tw/detail/1681445/）