主題:企業化預算


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  新績效預算是一種連結資源投入與政策後果之間關係的新預算制度,它具有多種功能,但不包括下列何者? (A) 做為財務報告的依據 (B) 協助預算資源的合理配置 (C) 做為爭取外部資源的依據 (D) 推動機關內部資源的有效管理   ANS : (C)   ~解析 :   「新績效預算」(New-Performance Budget)=「績效基礎預算」( performance-based budgeting ) =「成果取向 ( 導向 )」預算制度 =「結果取向 ( 導向 )」預算制度 =「任務取向 ( 導向 )」預算制度 (mission-driven budgeting)=「目標取向 ( 導向 )」預算制度(Target Budgeting)=「企業化預算」(Target Budgeting):   一、「新績效預算理論」的「興起」: (一) 自「80 年代中期」以來,「行政改革」與「政府再造」的「風潮」席捲了「東西方主要國家」,至今依然「方興未艾」。   (二)「主要」的「原因」在於「許多國家」都「面臨」一個「相同」的「困境」: 1.「財政」日益「困窘」; 2. 而「行政效率」的「日益低落」。   (三) 因此「行政改革」成為許多「民主國家」→「解決困境」的「共同出路」。   (四) 其「改革」的「重點」有二 : 1. 一是「行政效能」的「提升」; 2. 二是「預算支出」的「撙節」。   (五)「美國」柯林頓 ( Clinton ) 政府在「1993 年」成立「全國績效評鑒委員會」,標舉「創造一個做得更好而且花得更少的政府」之「願景」(Creating a Government that Works Better and Costs Less),即可見其「精髓」之「所在」。   二、伴隨著「政府再造」的「運動浪潮」下,「新績效預算」(New-Performance Budget)乃「應運而生」:   (一)「新績效預算」的「精神」乃源自「企業管理」的「向績效看齊」的「哲學」,基本上有「兩項特質」:   1.「結果導向」: (1)「結果導向預算」也可稱之為「任務導向預算」(mission-driven budgeting),其意是指「進行預算決策時」,以「結果」(results),而非「投入」(inputs)或「過程」(process)為「專注」的「目標」。 (2)「企業化預算」認為「過去傳統預算制度」的「問題癥結」在於「防弊心態」,使得「公務人員」推展政策「綁手綁腳」。因此,「企業化預算」主張把「防杜弊端」的「監控制度」拿掉,改以「結果導向」的「預算制度」:即「授權」給「決策者」→「快速」而「彈性」處理「預算」的「空間」;「決策者」則須向「結果」負責。 (3) 如此一來,奧斯本與蓋伯勒 ( Osborne & Gaebler,1992 ) 相信「政府決策者」可以「有效且有創意地解決問題」。 (4) 換言之,「結果導向途徑」就是「授權」給「主管」→「放手」去「決定預算」,有助於「主管專注」在「重大政策議題」上,而非「預算管理」的「細節」上。   2.「企業掛帥」: (1)「企業性政府」想要「改變官僚機關」-「只重投入,不重產出」的「現象」,主張必須以「績效」(performance)決定「撥款」。 (2)「過去」的「官僚機關」並「不重視績效」,只要根據「其他標準」來「獎勵職員」,如 :「年資」、「預算」、「人員編制」、「職位高低」等,因此,人人無不企圖「求取更多」的「預算」、「更大」的「編制」和「更高」的「職位」,而「不在意機關」的「績效」。 (3)「新績效預算」主張建立「可衡量」的「目標」(measurable objectives)和「績效指標」(performance indicators)來對「機關主管課責」,才能同時「信任授權」。 (4) 換言之,「新績效預算」十分強調「績效評估」。   (二) 總之,「現代政府」逐漸重視「預算執行」的「績效」,亦即「思考如何」將「納稅人」的「錢」用在「刀口」上 : 1.「新績效預算」(或稱「績效基礎預算」,performance-based budgeting)成為「政府再造」的一個「重要支柱」。 2.「新績效預算」強調「機關」必須「設定政策目標」,由「政策計畫」來「決定預算」的「編制」; 3. 「預算執行」後進行「績效評估」,以做為「計畫延續」、「計畫調整」或「計畫終止」的「參考依據」; 4. 如此一來,「計畫目標」、「績效評估」與「預算配置」的關係「連結」在一起,成為「密切」的「互動關係」。 5. 此一設計可「改變」過去「公務機關」→「重事前爭取預算,輕事後績效評估」之「習性」。   三、一般而言,「新績效預算」具有下列「功能」:   (一) 協助「預算資源」的「合理配置」:→ (B) 1. 對於「國會議員」與「民選首長」而言,「績效測量」是「決定預算優先順序」非常有「幫助」的「管理工具」。 2. 當他們面臨「國防外交」與「社會福利」之間的「預算」如何「配置問題」時,透過「明確」的「績效指標」就比較「容易決定」其「優先順序」,並且「得到選民」的「支援」。 3.「過去」所「推動」的「成本預算」強調「公共計畫投入成本」的「評估」,但「績效預算」則重視「公共計畫結果」的「測量」,如此一來,就更能「瞭解」每項「公共計畫」的「利益」如何,是否有必要「繼續分配預算資源」。   (二) 推動「機關內部資源」的「有效管理」:→ (D) 1. 對於「機關首長」而言,如何「有效管理內部」的「資源」是非常有「挑戰性」的「任務」,特別是當該「機關」有許多「全國性」的「分支機構」,究竟哪一「機構」的「績效」最好,「工作負擔最重」,透過「績效指標」的「建立」與「評比」,都可以「順利」地「掌控內部分支機構」的「運作狀況」。 2. 美國「聯邦政府」、「州政府」與「地方政府」甚至根據「組織」與「個人」的「績效指標」之「測量」,以作為「績效報酬制度」(pay-for-performance)的「基礎」。     (三) 作為「財務報告」的「依據」:→ (A) 1.「績效基礎」的「預算」可以作為向「民選首長」與「決策者」進行「財務報告」的「基礎」; 2. 以「美國聯邦政府」而論,「1990 年」《首席財務官法》(The Chief Financial Officers Act of 1990)與「聯邦會計標準諮詢委員會」(Federal Accounting Standard Advisory Board)都「規定」應該針對「公共計畫發展系統性」的「績效指標」,向「機關首長」進行「財務報告」。 3. 以「州政府」與「地方政府」而言,「政府會計標準委員會」(GASB)鼓勵各「州政府」與「地方政府」研擬以「績效測量」為「基礎」的「服務努力」與「成就」(SEA)財務報告。

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