主題:組織文化的類型

最佳解!   上榜 大二下 (2012/09/19 21:52):讚2人 參參 http://blog.xuite.net/kc6191/study/15405418-%E7%B5%84%E7%B9%94%E6%96%87%E5%8C%96   組織文化的類型  Cooke and Lafferty以窮盡原則將組織文化分成十二個類別： 一、人道關懷的文化(humanistic-helpful culture) 此類文化鼓勵組織成員積極參與組織事務，並相當重視團體中的個人。組織希望成員間能有開放、支持的、建設的互動。在此文化之下，組織成員的積極投入與成長，是促進組織效能的主要動力。  二、高度歸屬的文化(affiliative culture) 此類文化強調組織成員的人際關係，希望組織成員對其所屬工作團體能有相當的認同、友善的態度、開放的心胸與強烈的滿足感。在此種文化下，須有開放且暢通的溝通管導、良好的合作關係與團體的忠誠，才能發揮組織的績效。  三、贊同互惠的文化(approval Culture) 這類文化極力避免組織內的任何衝突，強調和諧的氣氛。組織成員認為，支持他人意見，可換取他人對自己的支持。如此在沒有異議的良性刺激之下，可能會導致組織的效能不彰。  四、傳統保守的文化(Conventional culture) 此種組織相當保守，重視傳統，特色是層級節制，嚴密節制。組織要求成員順從決策，遵守規則。在此交化之下，革新觀念不容易受到重視，甚至沒有出現的機會，如此，容易使組織失去適應環境變遷的能力，從而扼殺了促進組織效能的機會。  五、因循依賴的文化(dependent culture) 此類文化不但層層嚴密監控，且組織成員全無共同參與組織決策或事務的機會。由於決策過程採集權方式，致使組織成員只做上級所吩咐的事，至於其餘則不關己事。長此以往，成員的進取心、自發性、機動性等將銷蝕殆盡，養成事不願負責，凡事層層上報的習慣，造成公文旅行，延長決策制定時間，組織績效自然無法樂觀。  六、規避錯誤的文化(avoidance culture) 此類文化是利用懲罰的機制來約束成員的行為，易言之，有錯必罰，若表現優良，則理所當然。如此一來，自然養成「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的心態，組織成員不再願意負擔任何責任，將自己受責備的可能性降至最低。由於員不願作決策、不願積極行動、以及不願接受挑戰，因此，這類組織欲在瞬息萬變的環境中存活困難重重。 七、異議對立的交化(oppositional culture) 此種組織充滿了反制對立的氣氛，異議份子往往是令人讚賞的對象。組織成員會因所提的批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。長久以往，會使組織成員習慣為反對而反對，但若過度，則會產生一些沒有必要的衝突，如此問題不但很難對症下藥，亦難獲得解決。 八、權力取向的文化(power culture) 此種組織不注重成員的參與，重視職位所 賦予的權威，易言之，組織成員相信，只要攀登管理階層，監控部屬，並對上級的需求做回應，就會得到應得的獎勵，如此組織中，人與人之間的關係不再存在，取 而代之的是職位與職位之間或角色與角色之間的關係。所以，部屬很可能會抵抗此種權威式的控制，因而降低貢獻心力的意願。  九、效率競爭的文化(competitive culture) 此種文化，組織成員彼此之間為爭取獎勵與表現，處於競爭態勢，也因此降低成員間的合作意願。由於組織成員耽溺於此種惡性競爭的氣氛，致使組織無能力與外界鏡爭。  十、力求至善的文化(perfectionistic Culture) 此種文化凡事追求完美。組織成員堅忍固執，只要努力不懈的人就會受到重視。為了避免犯下任何錯誤，組織成員會以長時間來換取既定目標的完成。然而，由於強調細微末節的重視，組織成員容易產生一些工作過度緊張的後遺症。  十一、成就取向的文化(achievement culture) 此類組織很賞識處事有條不紊、能夠自行預定目標與完成目標的個人。一般而言，有此取向的組織成員，就如同組織本身一樣，至少在工作上是相當稱職的。  十二、自我實現的文化( self-actualizing culture) 此種文化重視創造性，講求質重於量，對於工作目表的達成和個人的成長需求世兼而顧之。組織大都豉勵成員從工作中找中找尋樂趣，並發揮自己的所長，拓展新穎有趣的活動領域。  Cooke和Lafferty對於組織文化的分類，屬於整合性的分析方式，雖略嫌龐雜而無系統或重疊，不過，此十二種交化的分類，確實讓我們對各類 文化有更周延的了解。其次，若從實際的組織現象界觀之，大部分的組織往往會兼具數種類型比重不同的文化，並非只蘊育單一的文化。