主題:領導者領導員工的關係種類

l  俄亥俄州立大學漢姆菲爾(J. K. Hemphill)為首的研究小組，發展出「領導者行為描述問卷」，(意義：指領導者在達成目標的過程中，可能為自己與組織成員界定結構化角色的程度；亦即領導者試圖將工作、工作關係和工作目標結合在一起，以達到更高的效能。) 關懷導向：是指領導者以「互信」和「尊重成員想法與感受」來定義工作的關係。根據填答的結果可分為「高倡導、高關懷」、「高倡導、低關懷」、「低倡導、高關懷」、「低倡導、低關懷」四種領導型態，運用在軍中、工廠及教育界，並進行領導行為（風格）與領導效能的相關研究。 (1)高倡導高關懷：領導者對工作相當重視，亦頗關懷部屬需要的滿足，亦即在相互尊重及信任的氣氛下，兼重組織任務及成員需要之行為。換言之，領導者不但重視工作的完成，也注意成員的需求，鼓勵彼此合作，在相互信賴與尊重中，為達成組織目標而努力。 (2)高倡導低關懷：領導者強調組織任務的達成，目標的獲得，而較不關心部屬的需要，亦即領導者強調組織目標的達成甚於重視部屬需要之行為。換言之，領導者把完成任務的效率（efficiency）與效能（effectiveness）看得很重要，常要求成員努力達成目標，但卻很少有關懷的行為，也較忽略成員的心理需求與反應。 (3)低倡導低關懷：領導者對於組織任務與部屬需要，均未予以重視之行為；亦即領導者對工作的要求與成員的心理都不注意，因而團體的工作效率低，且成員相處氣氛亦不融洽，冷漠離心，組織存有分解的潛在危機。 (4)低倡導高關懷：領導者相當重視部屬需要的滿足，但較不重視組織的任務，亦即重視部屬需要甚於組織任務的行為。換言之，領導者關心成員勝於工作的要求，重視領導者與部屬的關係，領導者不僅顧及部屬的生活，亦注意成員的心理反應。 l  結論: 高—高的領導者(高關懷與高定規)導致高員工績效與滿意度，但並非所有狀況皆如此。