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主題:「危機」的「基本概念」


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  對機關組織而言,危機對其固然產生負面效果,卻也是組織興革的契機,而此係代表下列何種危機特性? (A) 階段性 (B) 不確定性 (C) 雙面效果性 (D) 時間急迫性   ANS : (C)   ~解析 :   「危機」的「基本概念」【「危機管理」=「不確定管理」】:   一、「危機」的「意涵」: 「危機」是指「組織」因「內外環境因素」所「引起」的一種對「組織生存」,具有「立即」且「嚴重威脅性」的「情境」或「事件」,其「通常」都具有「三項共同要素」:   (一)「危機」乃是「未曾預料」而「倉促爆發」的一種「意外」。   (二)「威脅」到「組織」或「決策單位」之「價值」或「目標」。   (三) 在「情況急遽轉變」之「前」,可供「反應」的「時間」有限。   二、「危機」的「特性」:   一般而言,「危機」具有下列幾項「特性」:   (一)「不確定性」 = 「危機」之「不確定性」=「不可預測性」: 1.「危機」何「時」將會「爆發」,並產生「危害」,實在「很難預估掌握」。 2.「危機」對「組織」的「危害」是「不可預料的」。 3.「危機」具有「不確定性」,包括 : (1) 危機「狀態」的「不確定」: 「機關」對「外在環境」→「不甚了解」→ 無法「掌握」其「動態變化」。 (2) 危機「影響」的「不確定」: 「環境改變」對「組織」之「影響」→ 無法「預 ( 估 ) 算」。 (3) 危機「反應」的「不確定」: 「採取」何「行動」後,可能「形成」的「效果」→ 難做「有效預測」。 ※ 上述這三種「不確定」,對「管理者」的「立即應變」而言是一種「極大」的「挑戰」。   (二)「階段性」=「危機」之「形成」有其「階段性」: 1.「危機」之「發展」大致「區分」為 【意即 : 根據美國「聯邦危機管理局 ( 總署 )」 ( FEMA ) 的定義,「危機」的「發展」可以分為「四個時期」】: (1)「潛伏期」( prodromal stage ); (2)「爆發期」( acute stage ); (3)「延續期」( chronic stage ) =「延續危害期」; (4)「解決期」( resolution stage ) =「善後處理期」=「處理善後期」。   2.「危機」的「形成」通常都具有「階段性」=「危機管理」之「階段模型」: 「1979年」美國總統卡特 (  Carter ) 經由「12127」及「12148」號「行政命令」,合併「行政部門」中「十項危機管理」相關工作,成立了「聯邦危機管理局 ( 總署 )」 ( Federal Emergency Management Agency, 簡稱 FEMA ),正式將「危機管理」帶入「多元目標導向」之「領域」,其「建立」之「整合危機管理系統」( Integrated Emergency Management System,IEMS ),將整個「危機管理過程」分為「紓緩」、「準備」、「回應」、「復原」四個階段,分述如下:   (1)「第一階段」→「舒緩」階段: 「危機管理」之「第一部」由是「災難紓緩工作」之「進行」,此「階段」之「目的」有三: Ⅰ.「災害」加以「控制」或「修正」→「改變威脅」之「本質」。 Ⅱ.「保護受災地區」之「人民」和「各項設備」→「減低」其「受害程度」。 Ⅲ.「限制災害地區」之「使用」以「減少人民暴露」於「威脅」之下。   (2)「第二階段」→「準備」階段: 此「階段」之「目的」乃在發展「政府」面臨「危機」時之「應變能力」,促使各項「回應工作」能「充分運作」;為「達成」此「目的」,應「從事」下列「三項工作」: Ⅰ.「訓練」; Ⅱ.「計畫」; Ⅲ.「警告」。   (3)「第三階段」→「回應」階段: 「災難驟降」→「管理者」於此「階段」之「主要任務」是「重建災區秩序」→「賦予」人民「危機」時之「行為準則」,將「受害程度」減至「最低」。「政府」於「回應階段」之「工作重點」應為: Ⅰ.「建立災難處理中心」; Ⅱ.「撤離」及「收容」; Ⅲ.「預防二次災難」。 ※ 總之,「回應政策」(response policy)→ 在「危機管理政策階段」中,「回應政策」階段的「政策特色」在於「強調」當「危機」已「無可避免」地「轉換」成「災難」時,所應「採取」之「行動」。例如 :「醫療救援系統」,「緊急事件處理中心」之「運作」,「救難及撤離計畫」,「災民收容」,「第二波災難發生可能性預防措施」等。   (4)「第四階段」→「復原」階段: 依據辛克 ( Sink,1985 ) 之「看法」,「復原工作」可分為「兩類」: Ⅰ.「修復性復原」: 指「短期結構性整修」,其「目的」在於「早期復原階段」,迅速重建「基本民生支援系統」,解除「人民日常生活」之「困難」。 Ⅱ.「轉型性復原」: 指「長期基本結構」之「改造」。 ※「每一階段」各有「不同」的「功能」,此即「危機管理」的「階段模式」之一。   (三)「時間」之「緊迫性」=「時間」之「有限性」=「危機處理」的「時間急迫性」: 1.「危機」之「發生」往往「出乎意外」,其「處理」之「時間」不但「短促」,又「無法」靠著「平時」之「標準作業程序」來「處理」。 2.「危機」具有「時間上」的「緊迫性」;亦即當「危機突然發生」=「危機」是在「無預警」的「情況」下「發生」的 →「決策者」必須立即對「情境」作出「適當」的「反應」,但往往在「時間」的「壓力」及「資訊不足」的「情形」下,會「影響」其「決策」的「品質」。 3.「權責機關」→「沒有充分」的「時間」來「作出決定」。 4. 必須「經驗累積不斷學習」。   (四)「威脅性」 = 「危機」之「威脅性」: 1.「危機」具有「威脅性」→ 亦即「危機」的「發生」,會「威脅」到「組織」的「基本價值」或「基本目標」; 2. 然而「威脅」的「程度」,則須視「管理者」的「認知」而「定」。   (五)「雙面效果性」=「危機」的「雙面效果性」: 1.「危機」雖「可能」是「危機」,但亦「可能」是「轉機」。 2. 換言之,「危機」就是「轉機」,但「危機」到底是「危險」或「轉機」,有賴於 →「決策者」的「危機處理 ( 管理 ) 方式」而定。 3.「危機」即「轉機」→「威脅」其「生存目標」、促進「學習」更能「適應環境」。 4.「危機」具有「雙面效果性」;亦即對「組織」而言,「危機」往往也是一種「轉機」= 對「機關組織」而言,「危機」對其固然產生「負面效果」,卻也是「組織興革」的「契機」。也就是說,「危機」可能「同時」為「組織」帶來「負面效果」與「正面效果」: (1)「負面效果」: 是指「危機」恐會對「組織」之「生存目標」或「價值」造成「威脅」。 (2)「正面效果」: 是指「危機特性」可以促進「個人學習」及「組織學習」,以「新」的「認知」、「新」的「回應」,來對「問題」作「新」的「界定」,而使「組織」更能「適應」其「外在環境」。   (六)「危機」之「感受察覺」-「因人而異」: 1.「危機」之「發生」常有「先兆」; 2. 而「決策者」對於「危機威脅性」之「感知」,常「因人而異」。   (七)「危機」之「造因多樣性」。

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