主題:平衡計分卡

平衡計分卡 化策略藍圖為高績效行動 自從羅伯‧柯普朗與大衛‧諾頓，於1992年提出平衡計分卡的概念至今，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為落實策略願景的管理系統。這套管理系統有助於企業釐清願景與策略，可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(KPI)的有效連結，促成組織策略行動的一致性，再經由不斷的系統反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。   自從美國知名學者羅伯‧柯普朗(Robert Kaplan)與大衛‧諾頓(David Norton)於1992年提出平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)的概念至今，平衡計分卡已經從單純的績效評估工具，發展成為落實策略願景的管理系統。 這一套管理系統的好處是有助於企業釐清願景與策略，更可透過策略藍圖與關鍵衡量指標(Key Performance Index,KPI)的有效連結，以促成組織策略行動的一致性，再經由不斷的系統反饋與學習，打造出高績效的組織團隊。 顧名思義，平衡計分卡就是以「平衡」為主要訴求點，追求的是財務指標與非財務指標之間的平衡；領先指標與落後指標之間的平衡；長期指標與短期指標之間的平衡；外部指標與內部指標之間的平衡。根據Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的構面： 1.財務營收構面：為了成功的獲取資金，我們應如何呈現於股東之前？ 2.顧客滿意構面：為了達成我們的願景，我們應如何呈現於顧客之前？ 3.學習成長構面：為了達成我們的願景，我們應如何保持能力的改變及進步？ 4.內部流程構面：為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精於哪個業務流程？ 近來，平衡計分卡如同野火般蔓延整個台灣，到處可以看到相關的研討會在舉辦；到處有人在討論這一個議題，可以斷言的是，不知道BSC的人似乎已經落伍了，但是過度迷信BSC的人也不足取，因為平衡計分卡並非萬靈丹，必須有效地結合其他管理工具，才能充分地發揮其效用。 平衡計分卡補足策略規劃的缺失 眾信聯合管理顧問公司副 總經理 陳漢鍾就憂心地指出：「時下許多企業將平衡計分卡視為績效管理工具是不妥當的，平衡計分卡不是績效管理系統，指標訂定後只是一個計畫開始，真正難的是調整行動方案的階段，否則平衡計分卡就會淪為只是目標管理的工具，而目標管理只是片面的東西，很多銀行於導入平衡計分卡的時候，只有計算KPI值，卻沒有進行不斷的改善，沒有繼續往下走。」 平衡計分卡提出了一個完整的架構，對於化策略為行動有相當大的助益，這個架構就像是一棟大樓的建築藍圖，３樓擺的是策略願景，２樓擺的是經營管理，１樓擺的則是日常作業。在過去企業的策略就如同神主牌一般被供奉著，這使得公司的策略就有時反而成為空中閣樓一般，和營運計畫及日常作業無法串連在一起，陳漢鍾表示：「平衡計分卡和其他管理工具最大的不同是擁有策略藍圖的概念，策略地圖使得平衡計分卡和其他績效管理工具產生極大的差異，不像目標管理、流程再造(Business Process Reenginee-ring,BPR)只有局部性的考量，而策略地圖則有效地將３樓和２樓連結在一起。」 平衡計分卡正好可以有效地革除目前企業策略規劃的弊病，現在流行的策略規劃通常只是做大環境的分析，或從整個產業做五力分析，只是從產業競爭的角度來思考，完全未從客戶的「價值主張」來考慮，而且所得出的結果只有策略走向，全然沒有策略地圖的影子存在，這樣的策略規劃模式只有計畫，沒有說出如何執行。 策略地圖的好處是有助於組織集中焦點，避免產生漫無目的的策略行動，而且可以用來檢驗企業的價值鏈，是否集中於正確的焦點上，而不是將注意力完全分散於價格、品質、時間、選擇、服務、關係、品牌這７個準則上。在鎖定焦點的時候，不能單從顧客的角度來思考，必須分別從自己的優勢、客戶的價值、競爭者的弱勢來尋求組織的強點，讓企業資源集中於能夠產生差異化的地方。有的企業會將焦點放在創新、研發上，其留意的重點是產品功能和推陳出新的時間，像家樂福的強點則是多樣的選擇、新鮮度、便宜、品質。 ６Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔 許多銀行及壽險公司之所以推動平衡計分卡，就是因為金融服務產品很難產生特殊性，由於每一家銀行的產品通常大同小異，所以消費者通常無法分辨台新、玉山、彰化等銀行的差異，在產品功能及創新難以創造差異化的情形下，金融服務業必須在不同的準則上下功夫，而服務與關係正是值得他們努力的方向，如何讓每一次的服務都能夠維持高水準，如何讓員工每一次都能夠正確地回答顧客的問題，是絕大部分金融服務公司最大的挑戰。 也就是說，透過平衡計分卡的分析，企業可以掌握應該注意７項準則中的哪一項，促使策略能真的落實於重點，由２樓下至１樓，過去企業在講KPI的時候，往往和策略脫節，使得策略和行動無法連結在一起，而平衡計分卡可以讓績效的量度與策略產生一致性。 但是平衡計分卡也不是全然沒有缺點，它的問題在於沒有提及下一個階段的做法，目標管理(MBO)有較詳盡的執行做法，平衡計分卡則只有產生量度和指標，而沒有執行面的內涵。因此，平衡計分卡要能完整地結合１、２、３樓層，而不是只有高階的策略與營運思考，就必須配合其他管理工具來推動，眾信顧問們則認為６Sigma是平衡計分卡的最佳拍檔，可以完美地與平衡計分卡結合，６Sigma基本上是從流程與滿足顧客滿意的需求角度著眼，但是缺乏大方向的策略，也沒有考慮企業的競爭優勢，著重的方向在於執行面的改善，正好可以和平衡計分卡搭配得天衣無縫，可惜的是目前這兩個議題於國內大部分是分開來談。 落實平衡計分卡七大步驟 在落實平衡計分卡的過程中，可以遵循以下七大步驟： 1.釐清策略。 2.建立策略共識。 3.策略地圖。 4.量度及指標。 5.調整行動方案。 6.績效檢討。 7.策略回饋。 這七個步驟形成一個循環，同時牽涉到策略、流程、技術等層面，並且以Define、Design、Deliver、Feedback這四個階段貫穿整個過程。首先從總公司的層次來看策略，再逐步進行策略的溝通，以建立共識，將策略推動至事業部、小組及個人，然後將共識推展為策略地圖，由於第一步驟是釐清策略，而非重新制定策略，可以大大減少可能產生的衝突。 第四個步驟是設定量度及指標，這一個階段的注意要點是指標的設計要有相關性，讓指標和指標間產生互動性，彼此相輔相成，環環相扣。而所設定的指標將成為日常作業的指引，做為企業營運上的指導原則，可以藉此判斷流程是否有問題，資訊是否不準確，此外，也要注意指標是否具備均衡性，是否能夠直指工作的重心。眾信的顧問們表示第五階段是「調整行動方案，看出成果」的階段，第六與第七階段則是績效檢討與策略回饋，要回顧所訂的策略是對是錯，並且進一步調整未來的策略方向。 在過程中，要為平衡計分卡的每個構面設定主題，這個主題可能是一年內達到產業的第一名，或者資本報酬率達到某種程度，過去實現主題可能只看財務面，看哪一個單位有沒有做好，或只看到計畫的結果，所著眼的幾乎都是落後指標，現在必須改弦更張，從落後指標的管理落實到領先指標的管理，化被動式管理為主動式(Proactive)管理。譬如為了獲利及新的收入來源的增加，可能會從員工整個士氣著手，以促成員工的積極提案，將見解落實於內部執行，進一步創造流程效率，引進更多的客源，最終才是達到所設定的財務結果，這種做法是反其道而行，從較低的樓層邁向較高的樓層。 員工感受：是搬磚頭或蓋教堂？ 於所有的階段中，策略地圖還是比較好做的，其中第五階段是比較困難的，所有的問題都發生於此，由於在這個階段是調整執行方案的開始，因此，必須於此時推動改革方案。例如為了達成期望的利潤目標，首先可能要有業績，結果發現許多相關配合措施不足，像業務員沒有被訓練如何拿訂單；沒有客戶資料；客戶不給做等問題，或者有一些流程，技術不是準備齊全，因而導至執行面發生問題，策略無法貫穿整個組織。此刻正是平衡計分卡結合６Sigma 的最佳時機，可以藉此工具了解客戶的需求，將需求化為流程，並讓所有內部協調滿足於此一需求之下，同時減少效率可能發生的變異。 在推動的過程中，企業當然會遇到許多困難，眾信顧問吳昭瑩剖析道：「目前企業在推動平衡計分卡的過程中，主要遭遇的困難有兩點，首先是人力與能力的不足，容易因為對平衡計分卡不了解而誤入歧途；其次是上級的承諾(Commitment)不夠，無法帶動全員參與，平衡計分卡不是口號，需要上、中、下全員一致的配合，此時，良好的專案管理與溝通更顯其重要。」眾信資深顧問謝淑玲也表示：「讓大家對策略願景產生激勵性與承諾是很難的，一大堆的運動，員工的感受很重要，是覺得自己只在搬磚頭？或者是在蓋偉大的教堂？此點是平衡計分卡成功的要件，如果缺乏對策略願景的承諾，推動的過程中就容易產生抗拒，因此，變革管理就更顯其重要性了。」 另一個值得關切的議題是，許多企業於要求顧問公司進行平衡計分卡的輔導時，往往只做到第四個階段，其實要從第五階段走到第七階段需要一段時間，而此時顧問通常已經離開了，結果整個制度雖然已經架構起來，卻無法全然地落實，可說是路走了一半，卻前功盡棄。眾信顧問無奈地指出，「很希望陪客戶走完全程，但有些客戶卻希望到第四階段就好，導致輔導的效果不彰。」 平衡計分卡的知識管理 此外，推導平衡計分卡如果沒有資訊系統的輔助與配合，也是困難重重，因為每個構面所產生的指標，必須要有相關的數據來佐證，結果大量的計算工作就落在某些人身上，這些人整天處理資料，導致工作量增加，甚至造成人員的流失，使得平衡計分卡原先的精神本末倒置。如果能夠善用資訊科技來協助，不但可以有效地掌握來龍去脈，資料品質也能滿足即時性、準確性兩大要件，不會上傳不正確的策略回饋，而當人員發生轉換時，也可以快速承接，了解原先指標設計的用意。 吳昭瑩進一步闡述引進IT所帶來的好處，「除了有助於資料上傳的On Schedule，以及歷史資料的追蹤，系統更可以串連每個目標，同時以黃燈、綠燈、紅燈的標誌來顯示各項指標執行的狀況，讓日常作業完全在掌控之下，無論哪一個部分出了問題都可以一目了然。」吳昭瑩說道，「下拉式的視窗則可以協助取得相關的資料，於資料分析部分，可以進行What If、情節(Scenario)、模擬(Simulation)等線上分析，並且以拉桿來建立關係圖，再透過相關變數的改變來進行影響度分析，以找出企業應該集中焦點的地方，讓企業行動的調整能夠花小力，產生大效果。」 謝淑玲也補充道：「資訊系統對於執行面有相當大的助益，讓資料收集更容易，更具即時性，同時讓企業可以依據領先指標來產生行動，以得到最大的利潤，而不只是看業績，此外，更可以有系統地進行歷史資料的儲存，以找出過去的經驗值，以上所提的種種活動如果完全以人工來做，不但事倍功半，而且非常容易中斷。」 其實以上所說的就是平衡計分卡的知識管理，企業不但可以擁有過去的記錄，更可結合電子郵件系統，當企業營運狀況發生異常之時，系統會自行產生警訊，並且主動地聯絡指標擁有者。而平衡計分卡結合企業資訊入口網站(EIP)，也是一種全新的做法，只要連上網際網路，無論是部門或個人都可以每天看到指標，而每一個員工的畫面是可以自行設計，以Show出自己的指標（稱之為績效儀表板），它可以顯示出績效的現在值與累積值，同時可進一步了解當期的差距。績效儀表板就像飛機上的儀表，能夠協助員工對於未來做預先的安排，不是等到發生問題，才來進行改善，對於個人的績效衡量也可以更客觀。對於經常不在辦公室內的經理人，也可以透過PDA來查詢相關資訊，這使得任何時地都可以工作，即使在高爾夫球場也不例外。http://tw.myblog.yahoo.com/jw!FRSVLXiUAha02vGYqrB6_N0vSA0-/article?mid=130