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搜尋:創造前瞻

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22.當被領導者深信領導者必能引領大家走向理想情境時,這是屬於轉換型領導者何項特質 的作用?
(A)鼓舞學習動機
(B)啟發自覺意識
(C)掌握人性需求
(D)創造前瞻願景
編輯私有筆記
答案:D
難度:簡單
最佳解!
龜龜 高一上 (2013/04/30 10:52)
當被領導者深信領導者必能引領大家走向理想情境時,這是屬於轉換型領導者何項特質的作用? (A) 鼓舞學習動機 (B) 啟發自覺意識 (C) 掌握人性需求 (D) 創造前瞻願景   ~解析 :   一、「轉換型領導」源自於下列兩種「理論」: (一)「交易領導 」( Transactional leadership ) ; (二)「魅力領導」( Charismatic leadership ) 。   二、「轉換型領導者」的「特質」: 依據張潤書老師之看法,「轉換型領導者」應「具備」下列「六大特質」:   (一)「創造」其「前瞻遠景」: → (D) 1.「轉換型領導者」的「個人魅力來源」,在於其「創造組織」的「前瞻遠景」,藉以「凝聚內部」的「向心力」和「信任感」,使「人員」的「努力」有了「可以期待」的「目標」,而不至於「徬徨無措」。 2.「遠景」是「組織期望」達成的「未來景況」,是「理想實現」的「藍圖」,可以是「夢想」的「美好未來」,也可以是「具體」的「計劃」與「任務目標」。 3.「前瞻遠景」的「建立」是以「人員」的「自我需求」與「體認」為「基礎」,由「下」而「上」的「逐步形成」,反映「人員」長久以來的「期許」和「關懷」。 4. 而透過「領導」的「作用」來結合「人員」之「不同」的「需要」,並「發展」為「可行」的「構想」,此一「構想」成為「人員」之「工作意義」的「所在」,成為「人員努力」的「最大動力」。 5. 簡言之,當「被領導者」深信「領導者」必能「引領大家」走向「理想情境」時,這是屬於「轉換型領導者」→「創造前瞻願景」此項「特質」的「作用」。   (二)「啟發」其「自覺意識」: 1.「轉換型領導者」並非透過「強制」的「方式」來「獲取權力」,而是「領導者」能夠洞察 「人員」不同的「長處」和「潛能」,「循循善誘」加以「啟發」;而「部屬」則是從「授權」的「過程中」得到「自我發展」,並「衷心悅服」。 2. 所以,「轉換型領導者」要能深切體察「人員」的「個性能力」、「組織」的.....觀看完整全文,請先登入
4F
王胖胖 高二下 (2012/11/16 11:59)
請問人性需求呢? 謝謝
6F
喬治小肥肥貓 大一上 (2014/10/28 23:40)
〈轉換型領導的特質〉:
依學者布樂Buhler及卡勝Carlson和裴利Perre等3人的觀點,轉換型領導的特質可歸納如下:
1、創造前瞻性願景:
-----轉換型個人魅力的主要來源在於其能創造前瞻性願景,藉以結合內部的向心力和信任感,使人員的努力有期待目標,成為人員行為的最大動力。

2、啟發自覺意識:
-----轉換型領導者能洞察人員的個性和特長,分別予以授權,使其得到自我發展,且以長期的眼光和無比的耐心培養部屬的自覺和自我管理的能力。

3、掌握人性需求:
-----轉換型領導者必須能夠依人員的個別差異,予以適當的回應,不但要滿足低層次的需要,更應引導人員朝向高層次發展,如此才能激發潛能。

4、鼓舞學習動機:
-----為因應日新月異的科技發展,資訊和知識是組織生存的利基,轉換型領導者除了自己要有強烈的學習動機外,更要能培養部屬有不斷學習新知的習慣。

5、樹立個人價值:
-----所謂「個人價值」是指轉換型領導者必須樹立起誠實、有信用、正義、公道等價值信念,並透過個人的身體力行,產生風行草偃的教化效應。

6、樂在工作:領導者要求部屬全力投入工作,自己也必須展現對工作的高度熱情,並將此股熱情擴散。

《行政學新論》郭雋/著 P.3-138
11.下列何者不屬於一位轉換型領導者所應具備的特質?
(A)創造前瞻遠景
(B)啟發自覺意識
(C)掌握人性需求
(D)事必躬親
編輯私有筆記
答案:D
難度:非常簡單
最佳解!
李曉蓉 高三上 (2010/09/04 23:43)
1.創造前瞻遠景 2.啟發自覺意識 3.掌握人性需.....看完整詳解
2F
劉煥明 大三下 (2011/08/31 12:45)

轉換型領導

透過領導的作用來轉變原有的價值觀念人際關係組織文化行為模式

                 

3F
龜龜 高一上 (2013/04/30 10:47)


下列何者不屬於一位換型領導者所應具備的特質?

(A) 創造前瞻遠景

(B) 啟發自覺意識

(C) 掌握人性需求

(D) 事必躬親

 

ANS : (D)

 

~解析 :

 

一、「換型領導」源自於下列兩種「理論」:

()「交易領導 」( Transactional leadership )

()「魅力領導」( Charismatic leadership )

 

二、「換型領導者」的「特質」:

依據張潤書老師之看法,「換型領導者」應「具備」下列「六大特質」:

 

()創造」其「前瞻遠景: (A)

1.「轉換型領導者」的「個人魅力來源」,在於其「創造組織」的「前瞻遠景」,藉以「凝聚內部」的「向心力」和「信任感」,使「人員」的「努力」有了「可以期待」的「目標」,而不至於「徬徨無措」。

2.「遠景」是「組織期望」達成的「未來景況」,是「理想實現」的「藍圖」,可以是「夢想」的「美好未來」,也可以是「具體」的「計劃」與「任務目標」。

3.「前瞻遠景」的「建立」是以「人員」的「自我需求」與「體認」為「基礎」,由「下」而「上」的「逐步形成」,反映「人員」長久以來的「期許」和「關懷」。

4. 而透過「領導」的「作用」來結合「人員」之「不同」的「需要」,並「發展」為「可行」的「構想」,此一「構想」成為「人員」之「工作意義」的「所在」,成為「人員努力」的「最大動力」。

5. 簡言之,當「被領導者」深信「領導者」必能「引領大家」走向「理想情境」時,這是屬於「轉換型領導者」→「創造前瞻願景」此項「特質」的「作用」。

 

()啟發」其「自覺意識: (B)

1.「轉換型領導者」並非透過「強制」的「方式」來「獲取權力」,而是「領導者」能夠洞察 「人員」不同的「長處」和「潛能」,「循循善誘」加以「啟發」;而「部屬」則是從「授權」的「過程中」得到「自我發展」,並「衷心悅服」。

2. 所以,「轉換型領導者」要能深切體察「人員」的「個性能力」、「組織」的「變革需要」,以「長期性投資」的「眼光」及以「無比」的「耐心」,培養部屬「自我覺省」、「自我管理」的「能力」。

 

()掌握」其「人性需求: (C)

1. 從「交易領導理論」來說,「如何」掌握「人員」的「需求」並予「滿足」,以促進「績效表現」,是「領導者」的「要務」;而「轉換型領導」也須能夠「瞭解」其「人員需求」的「個別差異問題」,給予「適當」的「回應」。

2. 就馬斯洛 ( Maslow ) 的「需求層級論」而言,「人」的「需求」可區分為下列「五種層次」:

(1)「生理」;

(2)「安全」;

(3)「社會」;

(4)「尊榮」;

(5)「自我實現」。

※ 意指「領導者」不但要「設法滿足」人員「低層次」的「需要」,更要「引導」人員的「需求期望」朝「更高」的「層次發展」,如此才能「有效激發」其「潛能」。

 

()「鼓舞」其「學習動機」:

1. 在「科技」之「日新月異」加上「競爭激烈」的「現代環境」中,「資訊」和「知識」是組織「圖存發展」的「唯一利器」。

2.「轉換型領導者」本身不但有「渴求新知」的「強烈學習欲望」,還要能「培養」其「部屬」能「不斷學習新知」的「習慣」。

 

()「樹立」其「個人價值」:

1.「轉換型」的「領導過程」中,「領導者」是「組織上下信仰」的「對象」,其是「操縱組織存續」的「重要關鍵」,所以「轉換型領導者」必須「樹立」起「成實」、「有信」、「正義」、「公道」等「價值信念」,做為「人員奉行」的「依據」。

2. 並透過「個人」的「躬身力行」,產生「風行草偃」的「教化效果」。

 

()「樂在工作」:

1.「轉換型領導」的「施行」,是「奠基」於「工作」的「倫理觀念」。

2.「領導者」要求「部屬」要「全力投入工作」,其「自己」也須「展現」對「工作」的「高度熱情」,並能將這份「熱情」加以「擴散」,進而「感染所有」的「組織成員」,使「所有人員」以「工作為樂」。

3. 近年有所謂的「工作生活品質」( QWL ) 之「出現」,可能亦與此有「相當」之「關係」。



4F
葉小威 高二下 (2015/01/30 22:28)

1."啟"發自覺意識

2.掌握人性需"求"

3."鼓"舞學習動機

4."樂"在工作

5.創"造"前瞻遠景

6."樹"立個人價值

→啟求鼓樂造樹

37 伯恩斯(J. Burns)最先提出「轉換型領導」,下列那一項不是屬於該類型領導的特質之一?
(A)創造前瞻遠景
(B)啟發自覺意識
(C)掌握人性需求
(D)樹立團體紀律
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答案:D
難度:簡單
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劉沛均 高三上 (2012/02/22 10:27)
轉換型領導的構成要素 1. 個別化關懷:關心個人。 2. 心靈鼓舞:動機的啟發與精神感召。 3. 才智激發:建立能夠激發組織上下才智的互動創造過程。 4. 理想化的影響力:上下之間是相互影響的關係。 轉換型領導者的特質1.創造前瞻遠景2.啟發自覺意識3.掌握人性需求 4.鼓舞學習動機5.樹立個人價值 6......看完整詳解
4F
Sherry Chang 高三上 (2012/11/30 21:19)
舞學習動機 >> 握人性需求

>> 在工作 >> 啟發自覺識 >> 創前瞻遠景 >> 立個人價值
5F
龜龜 高一上 (2013/04/30 11:32)


伯恩斯(J. Burns最先提出換型領導」,下列那一項不是屬於該類型領導的特質之一?

(A) 創造前瞻遠景

(B) 啟發自覺意識

(C) 掌握人性需求

(D) 樹立團體紀律

 

ANS : (D)

 

~解析 :

 

一、「換型領導」的「意義」:

 

()換型領導」一詞「最早出現」( 最先提出 ) 在柏恩斯 ( Burns ) 1978年所著《領導》( Leadership ) 一書 :

1. 柏恩斯 ( Burns ) 認為:「領導」是一種「領導者」與「部屬」之間「相互影響關係」的「演進過程」,透過此一「歷程」其「領導者」與「部屬」的「工作動機」與「合作道德」得以「提升」。

2. 透過「人際互動」得以促進「組織社會系統」的「改變」、「組織體制」的「變革」。

3. 之所以稱為「轉換型」領導的「原因」,乃是柏恩斯 ( Burns ) 將「領導」的「研究焦點」放在,「如何」透過「領導」的「作用」來「轉變組織原有」的「價值觀念」、「人際關係」、「組織文化」與「行為模式」。

4. 其後,貝斯 ( Bass ) 「補充說明」這種「轉換過程」的「三個重點」:

(1)「領導者」在「不同」的「情境運用」其「不同」的「領導型態」時 :

. 應本於「個人良知」;

.「確實明瞭」各種「領導行為」的「價值意義」和「可能結果」。

(2)「領導者」應以「超越私利」的「心情」,為「謀求」其「組織更大」的「利益」來「努力」。

(3) 而從這種「利他」的「實踐過程」中,賦予「部屬」更寬廣的「自主權力」與「自我發展空間」,以促進「自我」的「實現」。

 

二、「換型領導者」的「特質:

 

依據張潤書老師之看法,「換型領導者」應「具備」下列「六大特質:

 

()「創造」其「前瞻遠景」; (A)

()「啟發」其「自覺意識」; (B)

()「掌握」其「人性需求」; (C)

()「鼓舞」其「學習動機」;

()「樹立」其「個人價值」;

()在工作」。



6F
小妤 高一下 (2016/06/12 10:58)






發自覺意識


掌握人性需


舞學習動機


在工作


前瞻遠景


立個人價值




24 下列那一項不是轉換型領導的主要特質?
(A)創造前瞻願景
(B)啟發自覺意識
(C)關心工作效率
(D)鼓勵學習動機
編輯私有筆記
答案:C
難度:非常簡單
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Atta Chang 高三下 (2012/10/06 00:02)
鼓勵學習動機掌握人性需求樹立個人價值.....觀看完整全文,請先登入
下列何者不屬於一位轉換型領導者所應具備的特質?
(A)創造前瞻遠景
(B)啟發自覺意識
(C)掌握人性需求
(D)事必躬親
編輯私有筆記
答案:D
難度:非常簡單
1F
陳之 高二上 (2011/01/11 18:39)


轉換型領導者所應具備的特質(卡慎Carlson與培利Perre)

1創造前瞻遠景 2啟發自覺意識 3掌握人性需求 4鼓舞學習動機5樹立個人價值6樂在工作

2F
龜龜 高一上 (2013/04/30 14:08)


下列何者不屬於一位換型領導者所應具備的特質?

(A) 創造前瞻遠景

(B) 啟發自覺意識

(C) 掌握人性需求

(D) 事必躬親

 

ANS : (D)

 

~解析 :

 

一、「換型領導」源自於下列兩種「理論」:

()「交易領導 」( Transactional leadership )

()「魅力領導」( Charismatic leadership )

 

二、「換型領導者」的「特質」:

依據張潤書老師之看法,「換型領導者」應「具備」下列「六大特質」:

 

()創造」其「前瞻遠景: (A)

1.「轉換型領導者」的「個人魅力來源」,在於其「創造組織」的「前瞻遠景」,藉以「凝聚內部」的「向心力」和「信任感」,使「人員」的「努力」有了「可以期待」的「目標」,而不至於「徬徨無措」。

2.「遠景」是「組織期望」達成的「未來景況」,是「理想實現」的「藍圖」,可以是「夢想」的「美好未來」,也可以是「具體」的「計劃」與「任務目標」。

3.「前瞻遠景」的「建立」是以「人員」的「自我需求」與「體認」為「基礎」,由「下」而「上」的「逐步形成」,反映「人員」長久以來的「期許」和「關懷」。

4. 而透過「領導」的「作用」來結合「人員」之「不同」的「需要」,並「發展」為「可行」的「構想」,此一「構想」成為「人員」之「工作意義」的「所在」,成為「人員努力」的「最大動力」。

5. 簡言之,當「被領導者」深信「領導者」必能「引領大家」走向「理想情境」時,這是屬於「轉換型領導者」→「創造前瞻願景」此項「特質」的「作用」。

 

()啟發」其「自覺意識: (B)

1.「轉換型領導者」並非透過「強制」的「方式」來「獲取權力」,而是「領導者」能夠洞察 「人員」不同的「長處」和「潛能」,「循循善誘」加以「啟發」;而「部屬」則是從「授權」的「過程中」得到「自我發展」,並「衷心悅服」。

2. 所以,「轉換型領導者」要能深切體察「人員」的「個性能力」、「組織」的「變革需要」,以「長期性投資」的「眼光」及以「無比」的「耐心」,培養部屬「自我覺省」、「自我管理」的「能力」。

 

()掌握」其「人性需求: (C)

1. 從「交易領導理論」來說,「如何」掌握「人員」的「需求」並予「滿足」,以促進「績效表現」,是「領導者」的「要務」;而「轉換型領導」也須能夠「瞭解」其「人員需求」的「個別差異問題」,給予「適當」的「回應」。

2. 就馬斯洛 ( Maslow ) 的「需求層級論」而言,「人」的「需求」可區分為下列「五種層次」:

(1)「生理」;

(2)「安全」;

(3)「社會」;

(4)「尊榮」;

(5)「自我實現」。

※ 意指「領導者」不但要「設法滿足」人員「低層次」的「需要」,更要「引導」人員的「需求期望」朝「更高」的「層次發展」,如此才能「有效激發」其「潛能」。

 

()「鼓舞」其「學習動機」:

1. 在「科技」之「日新月異」加上「競爭激烈」的「現代環境」中,「資訊」和「知識」是組織「圖存發展」的「唯一利器」。

2.「轉換型領導者」本身不但有「渴求新知」的「強烈學習欲望」,還要能「培養」其「部屬」能「不斷學習新知」的「習慣」。

 

()「樹立」其「個人價值」:

1.「轉換型」的「領導過程」中,「領導者」是「組織上下信仰」的「對象」,其是「操縱組織存續」的「重要關鍵」,所以「轉換型領導者」必須「樹立」起「成實」、「有信」、「正義」、「公道」等「價值信念」,做為「人員奉行」的「依據」。

2. 並透過「個人」的「躬身力行」,產生「風行草偃」的「教化效果」。

 

()「樂在工作」:

1.「轉換型領導」的「施行」,是「奠基」於「工作」的「倫理觀念」。

2.「領導者」要求「部屬」要「全力投入工作」,其「自己」也須「展現」對「工作」的「高度熱情」,並能將這份「熱情」加以「擴散」,進而「感染所有」的「組織成員」,使「所有人員」以「工作為樂」。

3. 近年有所謂的「工作生活品質」( QWL ) 之「出現」,可能亦與此有「相當」之「關係」。