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搜尋:奧蘇貝爾所謂之前導架構或前導組織

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5.如右圖所示之橋式整流電路,假設二極體均為理想二極體,當輸入交流電壓Vin(t)大於0伏特時,請問二極體的狀態,下列何者正確?) 
(A)D1、D3導通,D2、D4不導通
(B)D2、D4導通,D1、D3不導通
(C)D1、D4導通,D2、D3不導通
(D)D2、D3導通,D1、D4不導通
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答案:A
難度:非常簡單
1F
pole~zero 高二下 (2015/11/21 01:33)
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根據BlakeMouton兩學者所提出的管理方格的領導理論中,其中是以哪兩種領導型態為指標
(A)生產導向與員工導向
(B)任務導向與關係導向
(C)生產導向與關係導向
(D)任務導向與情境因素
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答案:A
難度:適中
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陳冠宇 高一上 (2013/06/16 04:14)
管理方格:關心員工(Y軸.....觀看完整全文,請先登入
2F
黃馨儀 大一上 (2015/01/14 22:31)
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3F
黃馨儀 大一上 (2015/01/26 20:30)
38.依管理者對「生產」關心與對「人」關心,二者在不同程度上相互結合,所呈現多種組合之領導方式,此稱? 
(A)路徑一目標理論(Path-Goal Theory) 
(B)管理方格(Managerial Grid) 
(C)三構面領導理論(3-D Theory) 
(D)管理矩陣(Management Matrix)
答案:B

41根據BlakeMouton 兩學者所提出的管理方格的領導理論中,其中是以哪兩種領導型態為指標
(A)生產導向與員工導向
(B)任務導向與關係導向
(C)生產導向與關係導向
(D)任務導向與情境因素。
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 【站僕】摩檸Morning:有沒有達人來解釋一下?
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當學校領導者本著正義與行善的義務感實施領導,真心為完成組織目標而努力,可謂是何種類型的領導?
(A)轉型領導
(B)道德領導
(C)願景領導
(D)分配領導
編輯私有筆記
答案:B
難度:簡單
2F
xu4uap3 高三上 (2012/07/03 09:34)

Burns把領導區分為互易和轉型兩類。

1.互易領導是指發生在領導者和被領導者之間的「交換」行為。這種交換行為本質上可以是政治、經濟和心理的。

2.轉型領導是指組織領導人應用其過人的影響力,轉化組織成員的觀念與態度,使其齊心一致,願意為組織最大利益付出心力,進而促進追求組織的革新。它指的是領導者和被領導者彼此喚起更高道德和動機層次的過程。此種領導注意到被領導者的需求和動機,並且嘗試幫助被領導者發揮他們最大的潛能。

資料來源:陳嘉陽上冊P582
3F
xu4uap3 高三上 (2012/07/03 09:47)
道德領導又稱倫理領導,是以倫理道德為基礎,領導者要培養高尚的人格,本著為正義與行善的義務感實施領導,冀求人員也能為正義與行善來充分完成組織目標而努力。

資料來源:陳嘉陽上冊P585
4F
xu4uap3 高三上 (2012/07/03 09:51)

道德領導:運用責任感與義務感來激勵成員,動機是道德性的,是一種「善的就去做」的心態。重視的是價值觀
                與信念,屬於領導之心。

 

互易領導:運用物質報酬來激勵成員,動機是外鑠的,是「拿多少做多少」的態度。

 

轉型領導:運用工作的挑戰性與成就感來激勵成員,動機是內發的,為「值得的就去做」的心態。

 

資料來源:陳嘉陽上冊P585



當學校領導者本著正義與行善的義務感實施領導,真心為完成組織目標而努力,可謂是何種類型的領導?
(A)轉型領導
(B)道德領導
(C)願景領導
(D) 分配領導
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答案:B
難度:簡單
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Cyong Yin Fan 高二下 (2013/05/29 23:10)
(A)轉型領導(transformational leadership)是指組織領導人應用其過人的影響力,轉化組織成員的觀念與態度,使其齊心一致,願意為組織的最大利益付出心力,進而促進追求組織的轉型與革新。(B)道德領導(moral leadership)係指以道德權威為基礎的領導,就是領導者基於正義與善的責任感和義務心來領導部屬,部屬亦因領導者的正義與善而勇於任事,進而發揮領導的效能。 .....觀看完整全文,請先登入
1F
高欣 高二上 (2012/05/22 23:12)


壹、道德領導的意涵

道德領導(moral leadership)係指以道德權威為基礎的領導,就是領導者基於正義與善的責任感和義務心來領導部屬,部屬亦因領導者的正義與善而勇於任事,進而發揮領導的效能。

最早提出道德領導理論,乃是美國教育學者舍己凡尼(T. J. Sergiovanni)於1992年在其「道德領導:達到學校改進之心」(Moral leadership:Getting to the heart of school improvement)書中所倡導。Sergiovanni認為過去的領導理論過於重視領導者的特質和行為,忽略了與道德相關的層面,如:信念、價值觀等,必須設法加以彌補;領導者運用各種領導的替代物,激發人性潛能。一方面強調領導者需具備喚起被領導者的正義感、品格操守以及責任感的能力,以激勵其工作,此外領導者本身需先具備道義感及責任感,否則被領導者難以接受領導者的道德激勵,因此領導者本身亦應具備高道德水平,方可影響被領導者,達成道德領導。

Sergiovanni將領導的權威分為下列五種:

1.科層權威(bureaucratic authority):來自於職位,領導者採取依法行事和層級節制的原則來領導部屬,容易讓部屬流於消極應付。

2.心理權威(psychological authority):來自於人際關係,領導者採取酬賞和鼓勵方式,讓部屬心理獲得滿足,容易養成部屬功利心理。

3.技術—理性權威(technical-rational authority):來自於科學驗證,領導者採用標準化、科學化和品質化方式來領導部屬,容易使部屬成為技術工人,缺乏創新。

4.專業權威(professional authority):來自於專業知識,領導者以專業能力來領導部屬,尊重部屬的專業自主性,容易激發部屬潛能。

5. 道德權威(moral authority):來自於責任感和義務心,領導者以正義者化身領導部屬,能夠以身作則,容易激起部屬團隊精神及為正義採取行動。準此而言,採取道德權威的領導,不僅可以培養部屬自動自發和犧牲奉獻的精神,亦可使領導者發揮其領導的最佳效果。

Sergiovanni的看法,道德領導可以分為三層面:

1.領導之手(hand of leader-ship):屬於領導的行為與技術,如領導的風格(民主、獨裁或放任;倡導或關懷)。

2.領導之心(heart of leadership):屬於領導的信念、價值或願景等道德層面。

3.領導之腦(head of leadership):屬於領導心中所存的信念、價值或願景等,在腦海中形成了心像(mindscapes),指引領導者在現實世界中領導的作法。

這三者可說息息相關,密不可分,任何一位領導者離開了領導之心或領導之腦,領導之手難以發揮功能;沒有領導之手,領導之心或領導之腦也起不了作用。
因此,道德領導超越了科層領導,可以產生附加價值的領導效果,使組織成員願意投入與奉獻,為達成組織目標而奮鬥不懈。因此一位學校領導者如果能夠善用道德領導的理念與作法,將有助於提升學校成員的表現。

貳、道德領導的起源

林純雯(2001)的研究顯示由於社會思潮的遞嬗、社會科學典範的轉移,促使當今學者批判及思考領導中所缺乏的道德層面,三個方面討論道德領導的脈絡及發展。

一、後現代思潮孕育道德領導

受到後現代思潮的衝擊,許多學者開始以後現代主義的批判精神,思索現代主義教育領導理論中的謬誤及不足之處,認為領導過程中道德思維不足,以及追求領導藝術的面向,因而產生道德領導的觀念。分析後現代思潮的道德領導發展脈絡如:
1.注重人性的尊嚴更甚於強調行政效能
2.不斷轉換的領導角色與關係
3.重視決策過程中多元開放的倫理對話。

二、社會科學典範的轉移引發道德領導

領導理論的典範受到科學理論典範的變遷和資訊科技的進步影響,在理念層次、制度層次、技術層次等三種演化的邏輯順序下進行變遷:
1.自理念層次引發基本假定的轉變
2.自組織層次引發組織型態的改變
3.自技術層次導致領導行為的更新。

三、於領導的實際中發現道德領導的必要性

經歷科學研究典範轉移、資訊科技進步、社會結構的變遷及文化型態的多元化,促使許多領導理論面臨轉型,許多學者也認為領導理論長期缺乏道德層面的強調。

參、道德領導的作法

Sergiovanni(1992)提到有關道德領導的作法有下列五點:

一、具備倫理批判的精神:一個人應隨時接受新知識,但對於不合理之處,也能勇敢的做出理性的批判。

二、落實倫理正義的基礎:身為領導者行為須符合倫理正義,才稱得上是道德領導。

三、發揮人我的倫理關懷:領導者除了致力完成組織任務之外,更應重視從屬者的需求與價值,必須予以尊重與關心,發揮「我-他」的倫理關懷。

四、基於倫理道德做好選擇:領導者在面對各方意見觀點相互衝突,對錯模糊不明之際,必須秉持倫理道德的規準,做出獨立且正確的判斷。

五、重建道德與專業的權威:將道德行為成為個人所好,以社會規範替代領導,並以道德與專業的權威取代傳統的領導模式,使部屬具有工作熱誠與使命感。

◎文章來源:教育研究月刊第98期&網路文章

2F
賴鴨鴨 國二上 (2012/05/29 18:31)
所謂的願景領導是指組織可 靠的、真實的、具吸引力的未來,它代表所有目標努力的方向,能使組織更成功、更美好。遠景包括組織長期的計畫與未來發展的景象,是遠景包括組織長期的計畫 與未來發展的景象,是組織現況與未來景象間的橋梁,對於領導者而言,它提供行動的目標,並幫助領導者,超越目前的情境,達到到組織的改進與成長。在組織發展的過程中,遠景領導在組織發展的過程中,遠景領導者常會提出真知灼見,並驅使成員採用新的行動,去完成新的目標,因此也常被視為革新者或理想的楷模。