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搜尋:轉型領導(Bass) 伯恩斯Burns

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9. 有關於伯恩斯(Burns)的「轉型領導」,何者是錯誤的?
(A)是指發生在領導者和被領導者之間的「交換」行為
(B)是指領導者和被領導者彼此喚起更高道德和動機層次的過程
(C)注意到被領導者的需求和動機,並嘗試幫助被領導者發揮他們最大的潛能
(D)甘地(Gandhi)的領導就是典型的例子
編輯私有筆記
答案:A
難度:適中
最佳解!
馬自達 高一下 (2010/01/24 14:54)
轉型領導有五個共同要點:分別是 遠景(visio.....看完整詳解
7F
Yoshiki Lin 國三下 (2012/05/26 14:13)
「交換」行為=交易行為
8F
Yoshiki Lin 國三下 (2012/05/26 14:14)
轉型=>轉換道德層面

交易=>交換物質層面
9F
已刪除 (2012/06/17 22:25)
"互易領導"常常和"轉型領導"一起考  ="=

(A)是"互易領導"(transactional leadership):
1.、意涵:
      指組織領導人透過折衝與協商的過程,讓成員的需求得到滿足,願意為組織成員貢獻心力,發揮團體力量,達到組織目標的領導風格。(吳清山、林天佑,1998)

      Burns認為互易領導指領導者與部屬之間的關係,是基於「價值的互換」,此一價值包括經濟的、政治的及心理的性質,從此觀點可知,領導者和部屬之間是一種磋商的過程,而非持久性目的之關係

      Burns(1985)認為互易領導在於確認並澄清成員的工作角色,讓成員有其方向感,瞭解並滿足成員需求,以促使成員力的工作。

2.行為層面
Avolio指出互易領導有兩大層面:

  • (1)後效酬賞(contingent reward):
部屬完成既定目標之後,領導者給予的正增強歷程;按其性質,又可分為「承諾的後效酬賞(promises)」與「實質的後效酬賞(reward)」兩類。前者是部屬完成目標後,依表現論功行賞。後者在一班追求業績的商業公司最常採用,例如紅利制度等等。

  • (2)例外管理(managemnt-by-exception):
部屬不當行為給予負增強歷程,其手段不外懲處或剝奪獎勵。分為主動(active)與被動,前者是過程中,預見並注意其錯誤,隨時伺機加以懲戒;後者在部屬完成後,對於未達到目標之事實予以懲處。



伯恩斯(Burns)提出「轉換型領導」,並研擬四種達成轉換型領導的策略,下列那一項不是該四種策略之一?
(A)透過願景引起注意
(B)感性選擇自我滿足
(C)透過溝通傳達意義
(D)透過定位尋求信任
編輯私有筆記
答案:B
難度:簡單
最佳解!
黃紹瑜 國二下 (2012/10/18 17:01)
「轉換型領導」:願景.....看完整詳解
3F
龜龜 高一上 (2013/05/01 11:22)


伯恩斯(Burns)提出「換型領導」,並研擬四種達成換型領導策略,下列那一項不是該四種策略之一?

(A) 透過願景引起注意

(B) 感性選擇自我滿足

(C) 透過溝通傳達意義

(D) 透過定位尋求信任

 

ANS : (B)

 

~解析 :

 

一、「換型領導」早出現於伯恩斯 ( Burns ) 1978 年」 所著《領導》( Leadership ) 一書中。

 

二、學者邊尼斯 ( Bennis ) 與納魯斯 ( Nanus ) 於「1985 年」出版《領導者》( Leaders ) 一書,認為「換型領導」之「四種策略」如下 :

() 透過「願景」,引起「注意」。 (A)

() 透過「溝通」,傳達「意義」。 (C)

() 透過「定位」,尋求「信任」。 (D)

()「自我肯定」,「施展自己」的「才能」。



4F
龜龜 高一上 (2013/05/01 12:02)


~精修 () :

 

一、「換型領導」早出現於伯恩斯 ( Burns ) 1978 年」 所著《領導》( Leadership ) 一書中

 

二、學者邊尼斯 ( Bennis ) 與納魯斯 ( Nanus ) 於「1985 年」出版《領導者》( Leaders ) 一書,認為「換型領導」之「四種策略」如下 :

 

() 透過「願景」,引起「注意: (A)

1. 一位「領導者」,為了「選定組織方向」,必須「先」在「心理上」為組織「描繪出」一個「合意」且「可能達到」的「未來狀態」,即「願景」。

2.「最重要」的「一點」是,「願景」對「組織」而言,「代表」的是一個「實際」、「可行」、「迷人」的「未來」,一種就「某些重要層次」而言,比「現狀更好」的「情況」。

3.「願景」就是一個「向人招手」的「目標」。

 

() 透過「溝通」,傳達「意義: (C)

1.「美麗」的「願景」必須是出於「整個組織」的「需求」,必須由「全體重要參與者」所「共享」或「共有」。

2.「領導者」如何為「新願景」凝聚「向心力」,其「方式」很「多」,主要包括 :

(1)「發布」、「修訂」其「招募新人」的「方法」與「目標」;

(2)「訓練」員工「響應」其「新的組織價值觀」;

(3)「採用」或「修改」足以「彰顯」並「強化」其「新藍圖」的「共同符號」。

 

() 透過「定位」,尋求「信任: (D)

1.「信任感」是「維繫」其「領導者」與「部屬」之間「關係」的「情感黏著劑」,是「所有組織」的「基本要素」,是「維持組織」的「潤滑劑」。

2. 能夠「被信任」的「領導者」一定能使「別人」認識「自己」,使「自己」的「立場明確」。

 

()「自我肯定」,「施展自己」的「才能:

1. 一般而言,「肯定自我」的「能力」,主要包括「三個要件」:

(1)「瞭解」自己的「優點」和「彌補」自己的「缺點」;

(2)「培養」與「發展」自己「優點」的「能力」;

(3)「區分」自己的「優缺點」和「組織」所「需」的「優缺點」。

2. 此外,一位「成功」的「領導者」必須對「事件」的「結果」採取「正面」和「樂觀」的「看法」,而「非」將「全副心思」花在「預防」上。



5F
小琪 高二上 (2015/07/30 10:15)
我願定通
伯恩斯(Burns)提出「轉換型領導」,並研擬四種達成轉換型領導的策略,下列那一項不是該四種策略之一?
(A)透過願景引起注意
(B)感性選擇自我滿足
(C)透過溝通傳達意義
(D)透過定位尋求信任
編輯私有筆記
答案:B
難度:簡單
最佳解!
邱佩玲 國二上 (2011/11/26 15:15)
遠景、溝通、信任、.....看完整詳解
3F
龜龜 高一上 (2013/05/01 12:02)


~精修 () :

 

一、「換型領導」早出現於伯恩斯 ( Burns ) 1978 年」 所著《領導》( Leadership ) 一書中

 

二、學者邊尼斯 ( Bennis ) 與納魯斯 ( Nanus ) 於「1985 年」出版《領導者》( Leaders ) 一書,認為「換型領導」之「四種策略」如下 :

 

() 透過「願景」,引起「注意: (A)

1. 一位「領導者」,為了「選定組織方向」,必須「先」在「心理上」為組織「描繪出」一個「合意」且「可能達到」的「未來狀態」,即「願景」。

2.「最重要」的「一點」是,「願景」對「組織」而言,「代表」的是一個「實際」、「可行」、「迷人」的「未來」,一種就「某些重要層次」而言,比「現狀更好」的「情況」。

3.「願景」就是一個「向人招手」的「目標」。

 

() 透過「溝通」,傳達「意義: (C)

1.「美麗」的「願景」必須是出於「整個組織」的「需求」,必須由「全體重要參與者」所「共享」或「共有」。

2.「領導者」如何為「新願景」凝聚「向心力」,其「方式」很「多」,主要包括 :

(1)「發布」、「修訂」其「招募新人」的「方法」與「目標」;

(2)「訓練」員工「響應」其「新的組織價值觀」;

(3)「採用」或「修改」足以「彰顯」並「強化」其「新藍圖」的「共同符號」。

 

() 透過「定位」,尋求「信任: (D)

1.「信任感」是「維繫」其「領導者」與「部屬」之間「關係」的「情感黏著劑」,是「所有組織」的「基本要素」,是「維持組織」的「潤滑劑」。

2. 能夠「被信任」的「領導者」一定能使「別人」認識「自己」,使「自己」的「立場明確」。

 

()「自我肯定」,「施展自己」的「才能:

1. 一般而言,「肯定自我」的「能力」,主要包括「三個要件」:

(1)「瞭解」自己的「優點」和「彌補」自己的「缺點」;

(2)「培養」與「發展」自己「優點」的「能力」;

(3)「區分」自己的「優缺點」和「組織」所「需」的「優缺點」。

2. 此外,一位「成功」的「領導者」必須對「事件」的「結果」採取「正面」和「樂觀」的「看法」,而「非」將「全副心思」花在「預防」上。



4F
Sharon Wei 大一下 (2013/10/31 09:28)

 透過願景引起注意

 感性選擇自我滿足

 透過溝通傳達意義

 透過定位尋求信任

5F
Ashley Ting 高三下 (2015/01/26 11:53)
透過「願景」,引起「注意
透過「溝通」,傳達「意義
透過「定位」,尋求「信任
自我肯定」,「施展自己」的「才能


柏恩斯(Burns)的轉型領導步驟有(a)利用溝通(b)利用定位(c)肯定自我(d)設立遠景,請選出正確的順序?
(A)abcd
(B)dabc
(C)badc
(D)cdab
編輯私有筆記
答案:B
難度:適中
最佳解!
馬自達 小六上 (2010/07/06 11:06)
轉型領導(transformational leadership) 是指組織領導人應用其過人的影響力,轉化組織成員的觀念與態度,使其齊心一致,願意為組織的最大利益付出心力,進而促進追求組織的轉型與革新。   轉型領導的步驟  .....觀看完整全文,請先登入
5F
Ya-hui Yang 高一上 (2013/06/13 23:41)
柏恩斯(Burns)的轉型領導步驟:設立遠景→利用溝通→利用定位→肯定自我
6F
Bank Chiou (2013/12/31 13:41)
收費站阿(伯)(轉)行了......遠通吃定我><
7F
曾顯智 大四上 (2015/03/12 18:11)
遠景溝通定位肯定
轉型領導 交易領導
(A)豪斯
(B)柏恩斯
編輯私有筆記
答案:B
難度:適中
最佳解!
Yoshiki Lin 國三下 (2012/05/17 13:51)
Burns==>t.....觀看完整全文,請先登入
1F
Jhih-Rong Peng 大二上 (2011/06/30 14:00)

一、交易領導: 可以源於巴納德的貢獻與滿足平衡理論,影響力的來源是自於領導者能夠使部屬相信貢獻與報償是公平合理的,而部屬對領導者所交付的順服與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上。因為這公平交易的結果所產生領導的權力是並非完全是物質、金錢或利益上的交換,還包括精神和感情的交流,所謂「士為知己者死」也可以說是公平交易結果的一種。

二、轉換型領導最早出現在柏恩斯(burns)1978年所著的“領導“,他認為領導者與部屬之間是相互影響關係的演進過程。之所以為稱為「轉換型」領導的原因,乃是柏恩斯將領導的研究放在「如何透過領導的作用以轉變組織原有的價值觀念、人際關係、組織文化與行為模式」。貝斯(bass)補充說明這種轉換過程的三個重點,1.領導者在不同的情境運用不同的領導型態時,應本於個人良知,確實明瞭各種行為的價值意義和可能的結果。2.領導者以超越私利的心情謀求組織更大的利益3.從這種利他的實踐過程中賦予部屬自主權力與發展空間。領導者透過激勵與引導,喚醒成員自發的意識與自信心。不管是工作道德的提升,高層次需求的發揚,重點是不再是只透過領導的工具達成既定的組織目標,而是從價值面、人性面、文化面、社會面來討論領導現象。領導不再只是管理技術,而是一種哲學觀念。轉換型源自魅力領導與交物領導。 差異: 轉換型領導理論基礎雖源自於交易領導,但交易並非是物質或職務升遷,而是基於價值觀念的認同,人際之間的信任尊重所為之感情性的交易,是由內而外所產生的領導關係,相對來說轉換型領導就組織變革與文化上的轉換,近似魅力領導。

 交易領導:組織處於穩定環境,可以例規化的方式來運作,並沒有迫切的危機存在轉換領導:組織不穩定但仍能控制環境,所以領導者致力於開發部屬的潛力,透過精神,感情的交易機制來凝聚,從而展開組織的計劃性蠻革。

2F
Puyl Ie 國三上 (2012/04/01 09:58)
豪斯提出目標途徑理論