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搜尋:轉換型領導者

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      下列何者不屬於一位轉換型領導者所應具備的特質? (A) 創造前瞻遠景 (B) 啟發自覺意識 (C) 掌握人性需求 (D) 事必躬親   ANS : (..
  • 轉換型領導 0 by 公職◆行政學
      下列何者不屬於一位轉換型領導者所應採用的領導方式? (A) 創造前瞻遠景 (B) 啟發自覺意識 (C) 掌握人性需求 (D) 事必躬親  ..
22.當被領導者深信領導者必能引領大家走向理想情境時,這是屬於轉換型領導者何項特質 的作用?
(A)鼓舞學習動機
(B)啟發自覺意識
(C)掌握人性需求
(D)創造前瞻願景
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答案:D
難度:簡單
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龜龜 高一上 (2013/04/30 10:52)
當被領導者深信領導者必能引領大家走向理想情境時,這是屬於轉換型領導者何項特質的作用? (A) 鼓舞學習動機 (B) 啟發自覺意識 (C) 掌握人性需求 (D) 創造前瞻願景   ~解析 :   一、「轉換型領導」源自於下列兩種「理論」: (一)「交易領導 」( Transactional leadership ) ; (二)「魅力領導」( Charismatic leadership ) 。   二、「轉換型領導者」的「特質」: 依據張潤書老師之看法,「轉換型領導者」應「具備」下列「六大特質」:   (一)「創造」其「前瞻遠景」: → (D) 1.「轉換型領導者」的「個人魅力來源」,在於其「創造組織」的「前瞻遠景」,藉以「凝聚內部」的「向心力」和「信任感」,使「人員」的「努力」有了「可以期待」的「目標」,而不至於「徬徨無措」。 2.「遠景」是「組織期望」達成的「未來景況」,是「理想實現」的「藍圖」,可以是「夢想」的「美好未來」,也可以是「具體」的「計劃」與「任務目標」。 3.「前瞻遠景」的「建立」是以「人員」的「自我需求」與「體認」為「基礎」,由「下」而「上」的「逐步形成」,反映「人員」長久以來的「期許」和「關懷」。 4. 而透過「領導」的「作用」來結合「人員」之「不同」的「需要」,並「發展」為「可行」的「構想」,此一「構想」成為「人員」之「工作意義」的「所在」,成為「人員努力」的「最大動力」。 5. 簡言之,當「被領導者」深信「領導者」必能「引領大家」走向「理想情境」時,這是屬於「轉換型領導者」→「創造前瞻願景」此項「特質」的「作用」。   (二)「啟發」其「自覺意識」: 1.「轉換型領導者」並非透過「強制」的「方式」來「獲取權力」,而是「領導者」能夠洞察 「人員」不同的「長處」和「潛能」,「循循善誘」加以「啟發」;而「部屬」則是從「授權」的「過程中」得到「自我發展」,並「衷心悅服」。 2. 所以,「轉換型領導者」要能深切體察「人員」的「個性能力」、「組織」的.....看完整詳解
4F
王胖胖 高二下 (2012/11/16 11:59)
請問人性需求呢? 謝謝
6F
喬治小肥肥貓 大一上 (2014/10/28 23:40)
〈轉換型領導的特質〉:
依學者布樂Buhler及卡勝Carlson和裴利Perre等3人的觀點,轉換型領導的特質可歸納如下:
1、創造前瞻性願景:
-----轉換型個人魅力的主要來源在於其能創造前瞻性願景,藉以結合內部的向心力和信任感,使人員的努力有期待目標,成為人員行為的最大動力。

2、啟發自覺意識:
-----轉換型領導者能洞察人員的個性和特長,分別予以授權,使其得到自我發展,且以長期的眼光和無比的耐心培養部屬的自覺和自我管理的能力。

3、掌握人性需求:
-----轉換型領導者必須能夠依人員的個別差異,予以適當的回應,不但要滿足低層次的需要,更應引導人員朝向高層次發展,如此才能激發潛能。

4、鼓舞學習動機:
-----為因應日新月異的科技發展,資訊和知識是組織生存的利基,轉換型領導者除了自己要有強烈的學習動機外,更要能培養部屬有不斷學習新知的習慣。

5、樹立個人價值:
-----所謂「個人價值」是指轉換型領導者必須樹立起誠實、有信用、正義、公道等價值信念,並透過個人的身體力行,產生風行草偃的教化效應。

6、樂在工作:領導者要求部屬全力投入工作,自己也必須展現對工作的高度熱情,並將此股熱情擴散。

《行政學新論》郭雋/著 P.3-138
11.下列何者不屬於一位轉換型領導者所應具備的特質?
(A)創造前瞻遠景
(B)啟發自覺意識
(C)掌握人性需求
(D)事必躬親
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答案:D
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李曉蓉 高三上 (2010/09/04 23:43)
1.創造前瞻遠景 2.啟發自覺意識 3.掌握人性需.....觀看完整全文,請先登入
2F
劉煥明 大三下 (2011/08/31 12:45)

轉換型領導

透過領導的作用來轉變原有的價值觀念人際關係組織文化行為模式

                 

3F
龜龜 高一上 (2013/04/30 10:47)


下列何者不屬於一位換型領導者所應具備的特質?

(A) 創造前瞻遠景

(B) 啟發自覺意識

(C) 掌握人性需求

(D) 事必躬親

 

ANS : (D)

 

~解析 :

 

一、「換型領導」源自於下列兩種「理論」:

()「交易領導 」( Transactional leadership )

()「魅力領導」( Charismatic leadership )

 

二、「換型領導者」的「特質」:

依據張潤書老師之看法,「換型領導者」應「具備」下列「六大特質」:

 

()創造」其「前瞻遠景: (A)

1.「轉換型領導者」的「個人魅力來源」,在於其「創造組織」的「前瞻遠景」,藉以「凝聚內部」的「向心力」和「信任感」,使「人員」的「努力」有了「可以期待」的「目標」,而不至於「徬徨無措」。

2.「遠景」是「組織期望」達成的「未來景況」,是「理想實現」的「藍圖」,可以是「夢想」的「美好未來」,也可以是「具體」的「計劃」與「任務目標」。

3.「前瞻遠景」的「建立」是以「人員」的「自我需求」與「體認」為「基礎」,由「下」而「上」的「逐步形成」,反映「人員」長久以來的「期許」和「關懷」。

4. 而透過「領導」的「作用」來結合「人員」之「不同」的「需要」,並「發展」為「可行」的「構想」,此一「構想」成為「人員」之「工作意義」的「所在」,成為「人員努力」的「最大動力」。

5. 簡言之,當「被領導者」深信「領導者」必能「引領大家」走向「理想情境」時,這是屬於「轉換型領導者」→「創造前瞻願景」此項「特質」的「作用」。

 

()啟發」其「自覺意識: (B)

1.「轉換型領導者」並非透過「強制」的「方式」來「獲取權力」,而是「領導者」能夠洞察 「人員」不同的「長處」和「潛能」,「循循善誘」加以「啟發」;而「部屬」則是從「授權」的「過程中」得到「自我發展」,並「衷心悅服」。

2. 所以,「轉換型領導者」要能深切體察「人員」的「個性能力」、「組織」的「變革需要」,以「長期性投資」的「眼光」及以「無比」的「耐心」,培養部屬「自我覺省」、「自我管理」的「能力」。

 

()掌握」其「人性需求: (C)

1. 從「交易領導理論」來說,「如何」掌握「人員」的「需求」並予「滿足」,以促進「績效表現」,是「領導者」的「要務」;而「轉換型領導」也須能夠「瞭解」其「人員需求」的「個別差異問題」,給予「適當」的「回應」。

2. 就馬斯洛 ( Maslow ) 的「需求層級論」而言,「人」的「需求」可區分為下列「五種層次」:

(1)「生理」;

(2)「安全」;

(3)「社會」;

(4)「尊榮」;

(5)「自我實現」。

※ 意指「領導者」不但要「設法滿足」人員「低層次」的「需要」,更要「引導」人員的「需求期望」朝「更高」的「層次發展」,如此才能「有效激發」其「潛能」。

 

()「鼓舞」其「學習動機」:

1. 在「科技」之「日新月異」加上「競爭激烈」的「現代環境」中,「資訊」和「知識」是組織「圖存發展」的「唯一利器」。

2.「轉換型領導者」本身不但有「渴求新知」的「強烈學習欲望」,還要能「培養」其「部屬」能「不斷學習新知」的「習慣」。

 

()「樹立」其「個人價值」:

1.「轉換型」的「領導過程」中,「領導者」是「組織上下信仰」的「對象」,其是「操縱組織存續」的「重要關鍵」,所以「轉換型領導者」必須「樹立」起「成實」、「有信」、「正義」、「公道」等「價值信念」,做為「人員奉行」的「依據」。

2. 並透過「個人」的「躬身力行」,產生「風行草偃」的「教化效果」。

 

()「樂在工作」:

1.「轉換型領導」的「施行」,是「奠基」於「工作」的「倫理觀念」。

2.「領導者」要求「部屬」要「全力投入工作」,其「自己」也須「展現」對「工作」的「高度熱情」,並能將這份「熱情」加以「擴散」,進而「感染所有」的「組織成員」,使「所有人員」以「工作為樂」。

3. 近年有所謂的「工作生活品質」( QWL ) 之「出現」,可能亦與此有「相當」之「關係」。



4F
葉小威 高二下 (2015/01/30 22:28)

1."啟"發自覺意識

2.掌握人性需"求"

3."鼓"舞學習動機

4."樂"在工作

5.創"造"前瞻遠景

6."樹"立個人價值

→啟求鼓樂造樹

14 如果你以「轉換型領導者」自期,你將不會採取下列何種管理作為?
(A)我會在組織中創造願景,發揮個人魅力
(B)我在組織中會建立一套公平的交易機制,激發人員的潛力
(C)我在組織中會主動建立一種人員角色認同的模式
(D)我會在組織中樹立領導威信,不容許部屬批評質疑
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答案:D
難度:非常簡單
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劉煥明 大三下 (2011/07/27 16:39)
構成要素:轉換型領導由四個要素構成                      1. 個別關懷:同時關注工作與人員兩面向,對部屬的個別                                  關懷表現在 1.      發展取向 2.      親和取向 3.      輔導取向                      2. 動機啟發和精神感召:                             1. 領導者必須先揭示一個結合組織發展與個人成                                長的遠景,使這個遠景成為人員工作的動機                             2. 領導者透過與部屬真誠交流,建立互信與分          .....觀看完整全文,請先登入
40 轉換型領導者著重對部屬的關懷,此種關懷的表現不包含下列那一個面向?
(A)親和取向
(B)輔導取向
(C)發展取向
(D)認同取向
編輯私有筆記
答案:D
難度:適中
最佳解!
Hung Angela 小六下 (2011/10/17 10:23)
親和取向:領導者與部屬間保持密切的接觸關係,主管能及時提供回饋,當面告知部署的工作表現如何,有否改進之處,並讓部屬充分明瞭組織運作現況。輔導取向:領導者不僅關心就.....觀看完整全文,請先登入
5F
鄭淳元 高二下 (2016/01/04 23:37)
瞎掰解題法:
認同取向應該是關懷程度最低的層次。
6F
Anna 國一上 (2016/01/19 22:00)
can u tell me why???
7F
tailensue 大一上 (2016/03/27 09:03)
轉換型領導並非在認同
它是種文化及價值觀的變革,並非去認同部屬的想法
轉換型領導者著重對部屬的關懷,此種關懷的表現不包含下列那一個面向?
(A)親和取向
(B)輔導取向
(C)發展取向
(D)認同取向
編輯私有筆記
答案:D
難度:適中
1F
Hao Yu Zhan 國三下 (2011/01/13 23:27)

發展取向:領導者能夠針對部署的個別條件與潛能進行瞭解,依照不同的屬性指派任務,促進其個別的能力發展
親和取向:領導者與部屬之間保持密切的接觸關係,主管能及時提供回饋,當面告知部署的工作表現如何.有否改進之處,並讓部屬充   分明瞭組織運作現況

輔導取向:領導者不僅關心就部署的情況,更注意新進人員的適應問題,能夠從旁輔導,使其安心

2F
龜龜 高一上 (2013/05/01 21:39)


換型領導者著重對部屬的關懷,此種關懷的表現不包含下列那一個面向?

(A) 和取向

(B) 導取向

(C) 取向

(D) 認同取向

 

ANS : (D)

 

~解析 :

 

個別」的「關懷:

換型領導」同時關注「工作」與「人員」兩個「面向」,但「更重要」的是針對「人員」之「性情」、「能力」的「個別差異」以及「關懷」其「思想」與「行為」的「改變」。一般而言,「換型領導」對「部屬」的「個別關懷表現」在以下「三方面 ( 取向 ):

 

一、「發」取向 : (C)

()「領導者」能夠針對「部屬」的「個別條件」與「潛能」進行「瞭解」;

() 依照「不同」的「屬性」來「指派任務」;

() 促進其「個別」的「能力發展」。

 

二、「和」取向 : (A)

()「領導者」與「部屬」之間「保持密切」的「接觸關係」;

()「主管」能「即時」的「提供回饋」,當面「告知部屬」的「工作表現」如何,有否「改進之處」;

() 並讓「部屬」能「充分瞭解」組織的「運作現況」。

 

三、「導」取向 : (B)

()「領導者」不僅關心「舊部屬」的「情況」;

() 更注意「新進人員」的「適應問題」,能夠「從旁輔導」,使其「安心」。