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搜尋:領導者行為

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91. 強調領導者(人格特質)領導者行為,被領導者心向,領導的情境等因素的領導理論是
(A)素質理論
(B)系統理論
(C)權變理論
(D)順從理論
編輯私有筆記
答案:C
難度:簡單
最佳解!
沛婕 高二下 (2010/05/15 19:12)
素質理論=領導者特質理論研究領導者.....觀看完整全文,請先登入
6F
Pingu 高二上 (2011/12/27 20:36)


Fielder的權變理論認為沒有任何一種特別的領導方式可以一體適用於各種情境,有效的領導方式必須與情境配合才能成功。

和題目敘述的需考慮領導者領導行為、被領導者心向,領導情境的因素的領導理論,相符合,故選此選項。

7F
Gi gogo 高三下 (2012/03/10 16:31)


我一直以為全變理論是因地制宜,所以是情境的改變,結果我錯了!!感謝大家!

8F
龜龜 高一上 (2013/06/27 09:58)


強調導者 ( 格特質 ) 領導者領導情境因素領導理論 :

(A) 素質理論

(B) 系統理論

(C) 權變理論

(D) 順從理論

 

~解析 :

 

領導理論:

「領導權變模式」=權變 ( 領導 ) 理論 ( Contingency Leadership Theory / Contingency Models of Leadership ) :

 一、費德勒 ( Fiedler ) 之「權變領導理論:

()「權變領導理論」乃是由費德勒 ( Fiedler ) 於「1967年」發展出來 :

有關探討「領導」的「理論」除了「特質論」、「行為論」外,另一則是「權變 ( 領導 ) 理論」,而在「權變 ( 領導 ) 理論」中費德勒 ( Fiedler ) 的「權變模式」是其一,他主張「有效」的「團體績效」端視「領導者」與其「部屬」的「互動型態」,以及「所處」的「情境」與「領導者影響力」的「適切配合」。

()「領導」的「權變理論」認為「素質研究」與「行為研究」的「結果」,忽略「情境因素」此一「重要因素」: 其「發表者」因為認為「一般狀況下」會忽略「情境因素」,故提出要「考慮情境因素」的「權變理論」。因此,「權變理論」是在講「情境」的「重要性」!

()「領導」的「權變理論」 : 認為「領導」是「領導者」、「被領導者」、「( 組織 ) 環境條件」和「工作任務結構」四個方面因素「交互作用」的「動態過程」,不存在「普遍適用」的「一般領導方式」,好的「領導」應根據「具體情況」進行「管理」。這方面比較有「代表性」的是費德勒 ( Fiedler ) 的「有效領導模式」的「研究」和佛洛姆 ( Vroom ) 等人關於「領導參與模式」的「研究」。

() 在費德勒 ( Fiedler ) 的「情境領導模型」中,認為「一個人」的「領導風格」有「固定的」特性 :

費德勒 ( Fiedler ) 的「情境領導模型」中認為,「領導」的「型態」因為「人」的「個性」是「不容易改變」的,但是「可以改變情境」,因此,即使「不改變領導型態」,也「可以達到好得績效」【意即 : 費德勒 ( Fiedler ) 假設「一個人」的「領導風格」在「任何情況下」都是「相同的」 ,並「不會」在「不同情況改變」也就是「江山易改本性難移」】。

()「權變論」較強調「情境因素」對「領導者效能」的「影響」【即 : 強調導者」之「( 格特質 ),「領導者」之「」,「領導」的「情境」等「因素」的「領導理論」是 :權變理論= 費德勒 ( Fiedler ) 認為「領導」是否「有效」,端視「領導者」之「領導類型」能否與「情境」相「配合」而定,並以此「理念」為「核心」提出 :權變理論」】。

()「權變領導理論」中,費德勒 ( Fiedler ) 所「倡導」的「領導模式」明確「提出建議」,在「不同情境」下, 應「如何運用不同」的「領導型態」。

()「領導方式」須與「領導情境」相「配合」,才能產生「良好」的「效果」。

() 費德勒 ( Fiedler ) 假定 :「有效能」的「領導績效」決定於「兩個因素」之間能否「密切配合」:

1.「第一個因素」是「領導者」的「領導風格」與「部屬」之間的「互動情形」;

2.「第二個因素」是「情境因素」對於「領導者」所加以「控制」和「影響」的「程度」。

() 費德勒 ( Fiedler ) 對「領導風格 ( 方式 )」的「分類」,與「密西根大學」的「分類」相似,即分為「兩種」:

1.「工作 ( 任務 ) 導向」的「領導」( task-oriented leadership )

2.「關係導向」的「領導」( relationship-oriented leadership )

() 費德勒 ( Fiedler ) 根據「已有」的「研究」,歸納出「三種權變構面」=「權變領導理論」的「三項情境因素」= 強調有「三種組織情境」對「領導」產生「重要影響」=「權變領導理論」之「三大權變構面」=「權變領導理論」之「三大情境變數」= 認為「領導成功」與否受「三種因素影響」= 採取「適當」的「領導方式」需視「三項主要變數」的「綜合研判」而定 =「影響領導效能」的「重大因素」= 影響「領導者效能」的「情境因素」有「三種變數」= 影響「領導風格」的「情境因素」= 費德勒 ( Fiedler ) 的「權變領導模式」中「影響領導者」的「因素」=「主管」展現「權變領導」需依「三項變數」而定 = 費德勒 ( Fiedler ) 的「權變理論」中,「情境有利性」主要「考量」那「三個情境因素」=「影響領導」的「權變因素」:

1.「任務 ( 工作 ) 結構」( task structure )

2.「領導者」的「職位權力」=「職權大小」=「領導者」的「地位」( leader-member relations )

3.「領導者」與「部屬 ( 成員 )」之「上下關係」( leader-member relations )

 

二、「LPC 量表」之「測量」:

() 費德勒 ( Fiedler ) 「最初」的「研究」,是想瞭解「開明」的「主管」是否較採「嚴格監督」的「主管」可能「領導高生產力」的「群體」。

() 費德勒 ( Fiedler ) 是美國伊利諾大學的教授,其「研究計畫」為使用「LPC 量表」即「最難共事同仁量表」=「最低喜好工作同事量表」=「最不喜歡的工作夥伴量表」=「最不喜歡的共事者問卷」=「最不受歡迎工作夥伴量表」( The Least Preferred Coworker Scale ),做為「領導型態」的「區別工具」【意即 : 費德勒(Fielder)的「權變模式」是由「LPC 量表」所「發展出來」】:

1. 其要求「領導者」就「過去」與「現在」之「同事」中,「選擇」出「曾一起工作」的「同事」以及「工作上最難相處」的「同事」- 即「最低喜好」的「工作同事」予以「填答」;

2. 然後利用「八種尺度」( 各有「兩個極端」的「形容詞」) 加以「評價」;

3. 最後「統計」各「項目」的「合計分數」,即可衡量「領導者」的 :

(1)「人格特質」;

(2)「動機」;

(3)「領導型態」的「取向」。

※ 費德勒 ( Fiedler ) 提出之「LPC」量表主要是在「測量 / 評量」 ( 區分 ):區分「領導者型態」,也就是用來「測量 / 評量」 ( 區分 )「領導者人格特質 ( 性格 )」與「動機」。

※ 有關費德勒 ( Fiedler ) 的「領導權變模式」之「LPC 量表」是用來「測量」其「領導風格」。

※ 「LPC」之「分數高」者為「關係導向領導」; 「LPC」之「分數低」者為「任務導向領導」。

 

三、費德勒 ( Fiedler ) 在作過「實證研究」之後認為 :

()「領導者」在「領導」某一個「群體」時,如果想要「達成高度」的「成果」,則必須要採取「適當」的「領導方式」。

() 而「決定採取何種領導方式」,則需視「三項主要變數」的「綜合研判」而定。此「三項變數」為【即,「影響領導情境」的「主要因素」=「權變領導理論」的「三項情境因素」= 強調有「三種組織情境」對「領導」產生「重要影響」=「權變領導理論」之「三大權變構面」=「權變領導理論」之「三大情境變數」= 認為「領導成功」與否受「三種因素影響」= 採取「適當」的「領導方式」需視「三項主要變數」的「綜合研判」而定 =「影響領導效能」的「重大因素」= 影響「領導者效能」的「情境因素」有「三種變數」= 影響「領導風格」的「情境因素」= 費德勒 ( Fiedler ) 的「權變領導模式」中「影響領導者」的「因素」=「主管」展現「權變領導」需依「三項變數」而定 = 費德勒 ( Fiedler ) 的「權變理論」中,「情境有利性」主要「考量」那「三個情境因素」=「影響領導」的「權變因素」】:

 

1.「任務結構」=「工作結構」( Task structure )

(1) 指「群體」所「負責」的「任務性質」,是否「清晰明確」、「例行化」,「可預測後果」【意即 :「集體工作任務」的「例行性程度」即「可預測性」】→ 表示 :

.「結構性高」,將「有利」其「領導者」的「領導」。

. 因為如果「工作」為「例行性」且「工作成果」或「產出」易於「預測評估」,則「領導者」的「影響力」極為「有限」。

(2) 或是指「群體」所「負責」的「任務性質」,是否「模糊不清」、「複雜多變」,「後果難以預測」→ 表示 :

.「結構性低」,將「不利」其「領導者」的「領導」。

. 但如果是「複雜」的「工作」,其「目標」不「確定」,其「工作成果」難以「預測」,在「工作程序」及「步驟」上有「各種可行」的「途徑」,隨「不同」的「環境因素」而「異」( 如「高級主管」的「工作性質」),則此時的「領導行為活動」的「範圍」較「廣」,「運用」較具「彈性」。

 

2.「領導者」的「職位權力」=「職權大小」=「領導者」的「地位」( Position Power )

(1) 指「職位本身」所「具有」的「權力」( 如「酬賞權」( 獎勵權力 )、「強迫權」( 強制權力 ) 、「合法權」等 ),而「促使」其部屬「順從」並「接受」其「領導」的「程度」,由於「領導者」所「擁有」的「職位權力程度」不同,其「可採行」的「領導行為」自亦「有所不同」。

(2) 換言之,指「領導者」所據有「職位」的「實際獎懲權力」的「強弱」,及其自「上級」與「整個組織」所「得到支持」的「程度」。

(3) 意即若「權力」很「大」,將「有利」於「領導」;反之,若「權力」很「小」,則「不利」於「領導」。

 

3.「領導者」與「部屬 ( 成員 )」間的「上下關係」( Leader-member Relations )

(1) 指「領導者」與「部屬」之間「相處」的「情況」,以及「部屬」對「領導者」表示「信任」與「忠心  ( 忠誠 )」的「程度」。

(2) 如果「領導者」與「部屬」之間「雙方關係良好」,其「領導者」就「易於」得到「部屬」的「努力」與「合作」,其「領導行為」趨向於「員工導向」的「型態」→ 即使得「領導者」的「領導情境」處於「有利」的「狀況」;反之,「領導者」將趨向於「工作導向」的「領導型態」→ 即使得「領導者」的「領導情境」處於「不利」的「狀況」。

 

四、費德勒 ( Fiedler ) 將此「三大變數」加以「組合」成「八種領導」的「情境」:

() 費德勒 ( Fiedler ) 將「領導型態 ( 風格 )」分成「二類」:

1.「任務 ( 工作 ) 導向」= ( task oriented )

2.「關係導向」( human-relation oriented )

()「領導情境」的「類型」:

1.「高度控制」。 

2.「中度控制」。

3.「低度控制」。

() 「調整幹部」宜注意「領導型式」與「領導情境」的「配合」:

1. 「任務 ( 工作 ) 導向型」→「高度」或「低度」控制。

2. 「關係導向型」→「中度」控制。

() 當「領導者」發現其「領導情境」屬於「有利」及「不利」的「兩個極端」時,他最好採取「任務導向」( 亦即「專斷式」、「體制式」) 的「領導型態」,才能獲得「高度」的「績效」。相反的,如果他的「領導情境」是處於「有利」與「不利」之間,則最好採取「關係導向」( 亦即「民主式」、「體諒型」) 的「領導型態」,較能獲得「高度」的「績效」。

 

五、依照費德勒 ( Fiedler ) 的看法,「沒有」任何一種「領導型態」可以「放諸四海皆準有效」:

換言之,在某一種情境下,非常有效的領導型態,在另一種領導情境下,可能就完全無效。

 

六、 歸納言之,費德勒 ( Fiedler ) 的「權變領導理論」之「重點」為:

()「強調」→「領導效能」。

() 指出「管理當局」必須依據「情境」→「選擇適當」的「領導者」。

() 說明「沒有」一種「領導方式」是「最好的」,→「領導者」必須「適應情境」,採取「不同」的「領導方式」。

()「幹部」的「領導型式」與其「工作情境」不合,又「無法調整」其「情境」時,應設法改變「工作情境」中的「控制程度」。

()「領導情境」是「動態」的,「領導者」應「時時留意」其「變化」,作「必要」之「調整」,以「保持良好」的「領導效果」。



64.根據俄亥俄州立大學的領導者行為描述研究,領導者對於組織型的任務與部屬的需要均未予以重視之領導行為為何?
(A)高倡導高關懷
(B)高倡導低關懷
(C)低倡導高關懷
(D)低倡導低關懷
編輯私有筆記
答案:D
難度:簡單
最佳解!
無暱稱 (2009/10/06 20:07)
「倡導結構」指,領導者與工作團體成員關係中的領導行為,努力建立明確的組織模式、溝通管道、與程序方法。它所涉及的問題如領導者要求員工遵守規則與規章,領導者對追隨者期望的程度,分配成員特定的工作等。 「關懷」指,領導者與其成員之間友善的、相互信任、尊重、與溫暖的關係。與關懷有關的問題如領導者傾聽團體成員的時間總量,領導者承擔變化的意願,領導者友善與可親近性的程度。 根據LBDQ量表,可以測量出領導者在倡導結構與關懷兩個面向.....看完整詳解
3F
Frost 高二下 (2014/01/21 10:48)
排版一下:
第一象限的領導風格,即所謂的「高倡導高關懷」
領導者在兩方面都有高程度的水準。 

第二象限的領導風格,為「高倡導低關懷」
領導者重於工作內容,勤於計畫各種活動,所溝通的是必要的資訊。

第三象限的領導風格,為「高關懷低倡導」
領導者傾向讓成員自行作業不加干擾互動,幾乎沒有明顯的領導行為。

第四象限的領導風格,為「低倡導低關懷」
領導者鼓勵上下之間的合作,並在互尊互信的氣氛下工作。
4F
Treasure Pu 高二上 (2014/06/29 12:05)
如果按照逆時針方向排列象限
第三象限應該是「低倡導低關懷」?
5F
Amy Yu 國一上 (2015/06/12 18:04)
phpJUECp9

59.將領導者行為分為「指示性的」、「成就導向性的」、「支援性的」、以及「參與式的」等四種領導行為的理論?
(A) 三層面理論
(B)權變理論
(C)互易領導理論
(D)途徑-目標理論
編輯私有筆記
答案:D
難度:適中
最佳解!
Blax Wei 國三上 (2010/02/01 20:19)
豪斯(R .J.House)的途徑目標理論(Path-goal theory) 豪斯的途徑目標理論,統整了領導者行為及情境有利程度等概念,主要從部屬的心理動機出發,以滿足部屬的需求以及激發其動機為最終目的,也提出對領導效能的獨特定義及若干與眾不同的觀點,其基本概念如下(一)「領導者效能」是領導者行為與情境因素兩者交互作用的結果。 (二)「領導者行為」包括指揮性的(directive)、成就取向的(achivement-oriented)、支持性的(support.....看完整詳解
2F
Meti Fen 高一上 (2011/05/23 21:30)


路徑-目標理論來源於激勵理論中的期待學說。期待學說(即期望理論,這一理論以弗羅姆的研究最有代表性)認為,個人的態度,取決於他的期望值的大小(目標效價)以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低(期望幾率)。該理論認為,領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標,並提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。“路徑—目標”的概念來自於這種信念,即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬,併為下屬清理各項障礙和危險,從而使下屬的這一履行更為容易。

“目標-途徑理論”同以前的各種領導理論的最大區別在於,它立足於部下,而不是立足於領導者。在豪斯眼裡,領導者的基本任務就是發揮部下的作用,而要發揮部下的作用,就得幫助部下設定目標,把握目標的價值,支持並幫助部下實現目標。在實現目標的過程中提高部下的能力,使部下得到滿足。

  這樣,就形成了這一理論的兩個基本原理:

  一是領導方式必須是部下樂於接受的方式,只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式,才能使他們樂於接受

  二是領導方式必須具有激勵性,激勵的基本思路是以績效為依據,同時以對部下的幫助和支持來促成績效。也就是說,領導者要能夠指明部下的工作方向,還要幫助部下排除實現目標的障礙,使其能夠順利達到目標,同時在工作過程中儘量使職工需要得到滿足。

豪斯確定了四種領導行為:

  1.指導型領導(Directive Leadership):領導者對下屬需要完成的任務進行說明,包括對他們有什麼希望,如何完成任務,完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準,並將規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳,規定不厭其細。

  2.支持型領導(Supportive Leadership):領導者對下屬的態度是友好的、可接近的,他們關註下屬的福利和需要,平等地對待下屬,尊重下屬的地位,能夠對下屬表現出充分的關心和理解,在部下有需要時能夠真誠幫助。

  3.參與型領導(Participative Leadership):領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作探討,征求他們的想法和意見,將他們的建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。

  4.成就取向型領導(Achievement-Oriented Leadership):領導者鼓勵下屬將工作做到儘量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高,尋求工作的不斷改進。除了對下屬期望很高外,成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定並完成具有挑戰性的目標。在現實中究竟採用哪種領導方式,要根據部下特性、環境變數、領導活動結果的不同因素,以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。

3F
Meti Fen 高一上 (2011/05/23 21:35)

  如果下屬是教條的和權力主義的,任務是不明確的,組織的規章和程式是不清晰的,那麼,指導型領導方式最適合。

  對於結構層次清晰、令人不滿意或者是令人感到灰心的工作,那麼,領導者應該使用支持型方式。當下屬從事於機械重覆性的和沒有挑戰性的工作時,支持型方式能夠為下屬提供工作本身所缺少的“營養”。

  當任務不明確時,參與型領導效果最佳,因為參與活動可以澄清達到目標的路徑,幫助下屬懂得通過什麼路徑和實現什麼目標。另外,如果下屬具有獨立性,具有強烈的控制欲,參與型領導方式也具有積極影響,因為這種下屬喜歡參與決策和工作建構。

  如果組織要求下屬履行模棱兩可的任務,成就導向型領導方式效果最好。在這種情境中,激發挑戰性和設置高標準的領導者,能夠提高下屬對自己有能力達到目標的自信心。事實上,成就導向型領導可以幫助下屬感到他們的努力將會導致有效的成果。

4F
ina998 小四上 (2015/04/07 20:58)
HOUSE四種領導方式: 
只知成語
("指"示性/"支"援性/"成"就導向性/參"與"性)
34.若某團體最大特徵為親密感低及工作導向,領導者行為以達到最高成果為目的,依據Halpin&Croft的「組織氣候描述問卷」所歸納組織氣候類型屬於下列何者?
(A)封閉型
(B)離心型
(C)控制型
(D)父權型
編輯私有筆記
答案:C
難度:適中
最佳解!
馬自達 小六上 (2010/09/28 18:58)
行為層面交叉而成的組織氣氛類型〈1〉開放型氣候:團體中呈現有活力、和諧的氣氛。個人與組織皆能滿足,員工行為具真實性。〈2〉自主型氣候:成員有較大的主權,但與領導者較疏遠。〈3〉控制型氣候:親密感低及.....觀看完整全文,請先登入
13F
王慧筠 國三下 (2015/10/08 08:53)
謝謝13樓的舉例~~
14F
Mido Chuang 高三下 (2015/12/08 14:29)
請問管教型=父權行嗎?但高明的書上管教型是寫低成果高關懷耶! 樓上是說高成果高關懷?
15F
Chien Ting Kuo 高三下 (2016/11/14 11:57)


59.將領導者行為分為「指示性的」、「成就導向性的」、「支援性的」、以及 「參與式的」等四種領導行為的理論?
(A)三層面理論
(B)權變理論
(C)互 易領導理論
(D)途徑-目標理論
編輯私有筆記
答案:D
難度:適中
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馬自達 小六上 (2010/12/13 10:27)
House的四種領導行為 一、指導式領導者:讓部屬知道上司對他的期望,完成工作的程序,並對如何完成工作任務有特別的指導。 二、支持性領導者:十分友.....看完整詳解
1F
馬自達 小六上 (2010/12/13 10:22)

House的「途徑-目標」理論

「途徑-目標」理論係西元1974年由House & Michell提出,他們認為領導行為對於下列三項部屬行為具有影響作用。1.工作動機;2.工作滿足;3.對於領導者接受與否

在領導者的任務上,設定達成任務之獎酬及協助部屬辨認達成任務與獎酬之徑路,並替部屬清除可能遭遇之障礙。若高度結構化,由於其徑路已十分清晰,則應偏重人際關係,以減少人員因工作單調引起之挫折與不快。反之,工作富於變化與挑戰性,此時領導者應致力於工作上之協助與要求,而非人際關係上。


3F
陳信隆 大二上 (2011/01/26 22:29)


筆記