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【非選題】
透過組織學習(organizational learning)可以產生何種變化?如何透過組織學習,創新經營學校?試根據您的所學說明之。【100高三】
編輯私有筆記
1F
芸仔 國一上 (2017/03/08 14:20)
一. 組織學習(organizational learning) 1. 基本定義 組織的學習必須透過個人的學習,但組織的學習不等於組織成員個人的學習,必須提昇至組織的層面上。組織學習是組織發展的重要內容。學習是適應型(adaptive)組織必備的特質。 組織學習理論從自1960年代興起。強調組織透過持續性且有效的個人學習、團隊學習及整體組織的學習,進而有效解決組織所面臨的問題,並提升組織創新與應變的能力。學習型組織是組織學習理論的一種。 Cyert & March(1963)、March & Olsen(1976)和 Levitt & March(1988)等人視組織學習為組織適應外在環境的過程。源於「刺激-反應」的行為適應模式。然而,當中牽涉的包括社會認知、心理轉變,以及建立複雜程序的回應方式。 Schein(1984)、Weick & Bougon(1986)和 Argyris(1990)等人提出,他們視組織學習為追求學習效果與解決組織問題,這些學者雖然認同 March 等人從社會認知角度看組織學習的觀點,但卻不認同個人學習引申到組織學習的推論。這些學者嘗試從組織文化入手,將組織文化理解為組織成員共同建構的意義系統,     Forrester(1961)和 Senge(1990)等人組織學習為組織處於複雜系統之中的應變與創新能力,這些學者認為組織學習是組織偵測與改正錯誤的過程,在這一過程中包括修正組織規範、政策和目標。Forrester 觀察到大部分組織都未有能力處理系統內的複雜變化,因而令組織逐漸衰落,效能不斷下降。他提出的系統動力學,用意在幫助組織有效處理這些複雜系統的問題。Senge 認為組織學習就是運用系統動力理論,讓組織從舊有的桎梏或運作模式中解脫出來,全面發揮組織成員的集體智慧,以解決組織面對的各種內在和外在困境。從這些角度看,這個思路的主張與 March 等人提出的想法分別不大,只是更科學化和更有能力處理複雜問題而已。     Huber(1991)認為組織學習有四個主要的元素:知識獲得(knowledge acquisition)、資訊分享(information distribution)、資訊解讀(information interpretation)及組織記憶(organizational memory)。 組織學習的中心思想包括:創新(Innovation)、團隊(Team)、學習(Learning)、分享(Sharing)、熱情(Passion)以及實現(Realization),也是領導者必須引導成員朝向的目標。 組織學習的議題事實上與知識管理的議題有許多相同之處。這兩個從不同角度出發的學門,在現代漸漸地找到殊途同歸之處。 2. 單環式學習與雙環式學習 Argyris and Schon (1978)將學習分為兩類: (1) 單環式學習 又稱為「適應性學習」,強調在既定的組織目標、規範與政策下,尋求採取最適當的行動方式,來達成組織目標。其重點在於檢視組織的整體環境,以發現錯誤所在,使其能符合組織內部的各種規範與準則,從而提高內部的適應能力。 70年代,美國組織心理學家 Argyris 與他的同儕透過大量觀察不同的行業,發現組織內的防衞機制不單存在,而且有不斷強化的傾向,令組織只能維持在「單環學習」(single-loop learning)的狀態(Argyris & Schön, 1978)。單環學習強調在既定的組織目標、政策與規範下,尋求行動與結果、方法與目標的關係。單環學習重點在於檢視行動方案以發現錯誤所在,使方案能符合組織內部的各種規範與標準,進而提升組織適應能力。因此,單環學習是一種組織內部適應的過程。舉例來說一個在工廠負責品質檢定的工人,在製成品付運之前檢查貨品是否符合生產標準,正就是組織中單環學習機制的例子。然而,單環學習最大的問題是它往往只能依循既定的方針調整,並不嘗試質疑既定方針及其背後的假設。 (2) 「雙環式學習」 Argyris & Schön(1974)發現組織的防衞性現象會令組織只關注單環式的學習;更弔詭的是,這些組織防衞現象會逐漸侵蝕原有的單環學習能力,令很多原先可以用技術性方法解決的問題,長年得不到解決,甚至令組織不知道那些問題存在。換句話說,一個精於單環學習的組織不單令組織不能進行「破壞性創新」(disruptive innovation),而且最終會因為組織學習的單一性而令其單環學習的能力不斷下降,連原先擁有的競爭力亦不保。Argyris & Schön(1974)長年的追蹤,發現所描述阻礙組織學習的防衞性現象,都可以在不同的國家、文化、產業、宗教等輕易觀察到。因此,Argyris & Schön(1974)提出組織中的成員都帶有某套相對穩定且不易被察覺的人際互動價值觀,令組織中的防衞性行為變成一種習慣。這亦是 Argyris(1985)後期所指的「習慣性防衞」(defensive routine)。     Argyris(1985)指出,習慣性防衞的本質源自一種名為 Model I 的單向控制(unilateral control)行為模式。Model I 模式強調以單向控制方式達到既定目標、盡力減少出現尷尬場面、減少情緒化和保持理性等行為(Argyris & Schön, 1974)(見表一)。組織成員單向地保護自己和其他組織成員免受傷害或尷尬,從而為組織建立了一種習慣性的防衞機制(defensive routine)。這種習慣性防衞的出現,令組織成員不能或不知如何探詢別人行動背後的想法,亦不能對組織現況的深層假設作出挑戰。活在習慣性防衞的機制下,組織成員逐漸形成一種能繞過或避開尷尬處境的技巧。Argyris & Schön(1974)更發現,組織成員所附帶的 Model I 價值觀,包含了一個雙重保險的技巧,令成員不會察覺自己的防衞性行為,因而不自覺地傾向「掩飾自己的掩飾」或「讓『不可討論』的議題的『不可討論性』也變得不可討論」。Argyris(1985)將這種久經演練的技巧稱為「熟練的無能」(skilled incompetence),最終令避開尷尬成為了一種毫不費力、無意識的熟練行為。Argyris(1990)其後把它稱為「熟練的不自覺」(skilled unawareness)。  重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係。即組織在面對預期與實際結果之間存在差距的事實時,除了檢討行動是否妥當之外,更能一併檢討原先設定的目標是否妥當,進而加以修正。 適應型的組織基本上屬於單環式的學習。而雙環式的學習,彼得聖吉(1990)認為是生產力學習(Generative Learning),是一個產生創意及成長的過程。 組織學習的重要性:諸如促進組織創新、增進應變能力、提升問題解決能力、增進個人成長、利於組織發展、避免犯錯等面向都是組織學習不可或缺的方向,唯有補足這些內容,組織才能進行改造,獲得新的發展。 3. 組織記憶 組織記憶不等於個人的記憶。當個人升遷、轉調、離職後,組織仍然可以以相同的模式運作,這個稱為組織記憶。Levitt&March(1988)認為組織記憶可以透過下列方式被保留下來:文件、帳目、檔案、標準作業流程、公司規章、組織的結構、最佳行為準則、文化、故事以及員工認知中事情是如何被完成的。 從管理者的角度來看,既然我們不希望因為人員的流動使我們失去已經學到的教訓,我們就必須透過組織記憶的作法將知識留下,這個觀點與知識管理其實是有其相似之處。 4. 學習型組織 西元一九九○年彼得聖吉(Peter Senge)出版《第五項修練:學習型組織的藝術與實務》(The Fifth Discipline: The art and practice of the learning Organization)一書後,掀起了全球的學習革命,從政府部門(荷蘭、新加坡政府)到企業(AT&T、英代爾、福特汽車等)都紛紛推行五項修練—系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習,期盼能使組織脫胎換骨、再創佳績。 彼得聖吉(1990)將學習型組織定義為一群不停提昇其能力以追求其目標的團隊。McGill et al.(1992)將學習型組織定義為「一個能夠不停對新的資訊作出反應的公司」。因此,所謂「學習型組織」是一個不斷學習與轉化的組織,其學習始點由組織內個人成員、工作團隊、整體組織,甚至是與組織互動的社群,使組織成員發揮創造性潛能。學習是一種持續性、策略性運用的過程,並與組織個人成員平日的工作相結合,此種組織學習的結果,可能導致組織成員知識、態度及行為的改變,進而強化組織創新和成長的動力。 學習型組織以「系統思考」-第五項修鍊作為學習型組織的架構,再利用「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」、「團隊學習」四項核心修鍊貫穿,使組織整體更精進、功能更提升。 從管理者的角度來說,彼得聖吉(1990)認為管理者的的角色是一個設計者、老師、服務員,提出願景並挑戰他人的心智模式,同時負責建構組織的環璄,使得成員能夠不停成長。 (1) 自我超越(Personal Mastery) 彼得聖吉(1990)在第五項修練中說到:「組織的學習必須透過個人。個人學習並不保證組織學習,但唯有個人學習了,組織才能學習。」也就是說如果組織的成員自己沒有學習的動機,什麼都不會發生。因此,從企業的角度來看,組織的設計應該要激勵員工自我超越、加深個人心中的願景的塑造。 彼得聖吉認為當自我超越成為一種紀律時,自我超越會用兩種方式呈現:(i)不停的釐清個人的真正目標,所以我們不會以為現在的方向就一定是對的;(ii)更清楚現在的現實,所以我們不會以為現在在做的事是沒有錯的。 (2) 改善心智模式(Improving Mental Models): 心智模式就是我們如何認知這個社會,也就是我們的框架。當我們的心中對一件事產生了一個定見後,就很難去改變。舉例來說,當i-pod推出前,人想到的mp3就是想到一個小小的機器,但是沒有人會「認為」它應該要放一千首音樂;當Apple電腦率先使用圖型介面前,沒有人「認為」電腦跟人需要互動;當Toyota在美國市場成功前,美國人從來就不「認為」車子應該做得小巧一點。於是多數的人量入為出,而非量出為入,這是《富爸爸、窮爸爸》這本書中對於多數人無法致富所提出的解釋。 心智模式是根深柢固於心中,影響人們如何瞭解這個世界,以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖象、印象。把鏡子轉向自己,是心智模式修練的起步;藉此,我們學習挖掘內心世界的圖象,使這些圖象浮上表面,並嚴加審視。此外,尚可藉此有效的表達自己的想法,並以開放的心靈接納別人的意見。 Argyris and Schon (1978)所提出的雙環式學習觀念,有助於心智模式的改變亦是學習型組織的基礎。 (3) 建立共同願景(Building Shared Vision) 共同願景是學習型組織的目標。傳統的組織中目標是個人的目標,而非團體的目標,因此在目標管理中,我們提到組織內的人共同創造目標及方向的重要性。組織必須鼓勵個人的願景,再由個人願景創造組織共同願景。 在傳統的組織中,欠缺將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合,涉及發覺共有「未來景象」的技術,幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入,而非被動的遵從。 (4) 團隊學習(Team Learning) 團隊學習是一個發展成員能力並使其一致以達成團隊目標的作法。團隊學習能促進組織學習。當團隊真正在學習時,不僅團隊整體顯現出色的成果,個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。其方式有1.對話及溝通2.鼓勵衝突及挑戰現在的規範3.不停地練習 (5) 系統思考(Systems Thinking) 彼得聖吉認為系統思考是學習型組織乃致於任何一個成功的組織的核心。系統思考強化其他每一項修練,幫助組織認清整個變化型態,並瞭解如何有效的掌握變化,開創新局。系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界,是一種心靈的轉變,從將自己看做與世界分開,轉變為與世界連結。