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高普考/三四等/高員級◆行政學題庫 下載題庫

12 下列何者不符合聖吉（P. Senge）所主張的第五項修練「系統思考」？
(A)問題背後的結構性因素是決策的基礎
(B)顯而易見的解決方案通常只有短期效果
(C)決策者應重視槓桿效應
(D)應專注於構想持續有效的解決方案

高普考/三四等/高員級◆行政學- 106 年 - 106 身心障礙特種考試_三等_一般行政：行政學#61248

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難度： 適中

討論
私人筆記( 1 )

最佳解!
	Sanitza Li 國二上 (2017/05/26) 「『組織學習』是指組織持續拓展其能力，開創未來。」(Senge,1990)持續表現、實踐組織學習的團隊，就是一學習型組織；透過組織學習的行動，亦使該組織生生不息。包含正式與非正式的學習，以及從個人到團體、組織的學習層次，持續不斷的精進促使成員心智模式改變，組織隨之產生變革。但學者聖吉亦提出組織學習的七種障礙，分別有：1. 本位主義思考方式2. 歸罪於外的態度3. 負起責任的幻想（並未面對問題的真實癥結點，只是宣稱已處理、已負責）4. 專注個別事件（只關注短期事件，無法引發、創造組織學習經驗，頂多是危機處理經驗）5. 溫水煮蛙的比喻6. 從經驗中學習的錯覺（面對破壞式的創新，可能超過團隊學習範圍，不能從直接經驗中學習）7. 學... 查看完整內容「『組織學習』是指組織持續拓展其能力，開創未來。」(Senge,1990)持續表現、實踐組織學習的團隊，就是一學習型組織；透過組織學習的行動，亦使該組織生生不息。包含正式與非正式的學習，以及從個人到團體、組織的學習層次，持續不斷的精進促使成員心智模式改變，組織隨之產生變革。但學者聖吉亦提出組織學習的七種障礙，分別有：1. 本位主義思考方式2. 歸罪於外的態度3. 負起責任的幻想（並未面對問題的真實癥結點，只是宣稱已處理、已負責）4. 專注個別事件（只關注短期事件，無法引發、創造組織學習經驗，頂多是危機處理經驗）5. 溫水煮蛙的比喻6. 從經驗中學習的錯覺（面對破壞式的創新，可能超過團隊學習範圍，不能從直接經驗中學習）7. 學習團隊的迷思（以為有開會討論＝學習；管理階層菁英在面對問題時打壓不同意見；方便了例行事務，但一遇威脅或困窘情況，則毫無團隊精神可言）總的來說，組織學習需要上下階層共同面對問題真正的癥結，在釐清之餘、建立良好團結的態度接納組織內不同的聲音想法。並致力發展宏觀的視野，促進整體系統思考能力，在分工細微的狀況下發揮互相關照、彼此協助的效益，降低本位主義思考的害處。基於上述7種障礙，學者Senge再提出學習型組織的5種修練：（我的書上把系統思考擺第一個...）（1）系統思考（System Thnking）：見樹又見林，利用集體智慧創造最大槓桿效應；系統思考的內涵在於「尋找並改變錯誤決策的結構性因素（共同承受而不可避免的）、思考模式因素或組織運作模式，並對症下藥、嘗試改變它。最終目標是創造槓桿，找到最佳而持久的方法。」（2）心智模式的.....看完整詳解檢舉

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	25F Chuang Alzhei 大二下 (2020/03/04) 44 下★★★★★★★（☆☆☆☆☆ ... (內容隱藏中) 查看隱藏文字
	26F 加油! 再加油!! 逆轉勝研一下 (2020/11/16) (C)決策者應~~重視槓桿效應~~->發現高槓桿點，以發揮以小博大作用槓桿效應不等同於高槓桿點財務槓桿效應是指由於固定費用的存在而導致的，當某一財務變量以較小幅度變動時，另一相關變量會以較大幅度變動的現象。高槓桿（High Leverage）是指利用較少的資金去控制較大的資產的一種行為，簡單來說即以小博大。檢舉
	27F ミヤザワ高三下 (2022/12/05) 第五項修煉的微妙法則一、今日的問題來自昨日的解素來銷售領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季的需求驟降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。而執行公務的警官，常有這樣的經驗：拘捕了東街毒品的經銷商，卻發現只是使他們的陣地移轉到西巷。還有就是有些城市之所以爆發許多與毒品有關的犯罪活動，竟是因為政府官員查獲大宗毒品走私；因為如此一來，毒品短缺，價格高漲，而使許多受不了毒癮的吸毒者挺而走險。以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這... 查看完整內容第五項修煉的微妙法則一、今日的問題來自昨日的解素來銷售領先的公司，可能發現這季的銷售銳減。為什麼？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季的需求驟降。又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。而執行公務的警官，常有這樣的經驗：拘捕了東街毒品的經銷商，卻發現只是使他們的陣地移轉到西巷。還有就是有些城市之所以爆發許多與毒品有關的犯罪活動，竟是因為政府官員查獲大宗毒品走私；因為如此一來，毒品短缺，價格高漲，而使許多受不了毒癮的吸毒者挺而走險。以上解決問題的方式，只是把問題從系統的一個部分推移到另一部分，當事者卻未察覺。這是因為在系統中解決第一個問題者和承接新問題者經常不是同一人。二、愈用力推，系統反彈力量愈大在歐威爾的「動物農莊」一書中，名為「拳擊手」的這批馬，面對任何困難時總是回答說：「我會努力工作。」起初，他積極向上的意圖鼓勵了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺中產生反效果。因為他愈辛苦的工作，統治者所加給他的工作愈多。「補償性回饋」（compensating feedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵銷干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦的推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。三、漸糟之前先漸好補償性回饋通常要經過一段時間的「滯延」（delay）才會被發現，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。「紐約客」（The New Yorker）雜誌曾登載一幅卡通：有一個人坐在椅子上，推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己：「我中於可以鬆一口氣了」。然而他沒有看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌，而後倒向另外一個，一個接著一個，骨牌鏈最後將繞一圈從他的右邊擊中他。許多管理的干預行為，常在惡果顯示之前，呈現良好狀況的假象，這是為什麼只種表面的政治性決策（例如為了討好老闆）常製造出反效果的原因。似乎人類已發展出一套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最後補償性回饋會陰魂不散的回來找你。四、顯而易見的解往往無效過路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。他發現醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問道：「你在什麼地方丟掉的呢？」醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過路人問：「那你為什麼沒在路燈下找？」醉漢說：「因為我家們前沒有燈。」在日常生活中，應用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執地使用自己最瞭解的方式。當我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化時，就極可能是「非系統思考」的結果。五、對策可能比問題更糟有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的後遺症。比方說，有些人以飲酒來消除壓力，沒想到後來卻養成酗酒的惡習。應用非系統的解決方案，在日後常需投入更多心力去解決後遺症。短期改善導致長期依賴的例子俯拾皆是，系統思考學者稱這個現象為「捨本逐末」 — — 把擔子轉給干預者。六、欲速則不達烏龜跑得慢，但是他最後贏得比賽。企業界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。然而實際上所有自然形成的系統，叢生態到人類組織，都有其成長的最適當速率；而此最適當速率遠低於可能達到的最快成長率。當成長過速，系統自己會以減緩成長的速度來尋求調整。然而組織中，這種調整常會使組織因而被震垮，極其危險。然而系統思考的真正含義不是不行動，而是一種根植於新思考的行動。以系統思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰性，但也更有希望。七、因與果在時空上並不緊密相連「因」雨「果」在時間與空間上並不是緊密相連的。我所謂的「果」，是指問題的明顯症狀，例如吸毒、失業、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而「因」是指與症狀最直接相關的系統互動；如果能識別出來這種互動，可以產生持久的改善。為什麼這是一個問題？因為大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。八、尋找小而有效的高槓桿解處理難題的關鍵，在於看出高槓桿解的所在之處：也就是以一個小小的改變，去引起持續而重大的改善。九、魚與熊掌可以兼得由於我們以靜態片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二者擇一，但是真正的槓桿解在於，看出如何在經過一段時間以後，兩者都能改善。十、不可分割的整體性有時候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對不會得到兩隻小象，只會搞成一團亂。所謂一團亂，是指找不到槓桿解，困難的問題依舊存在，因為槓桿解位於互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來。例如目前組織設計的方式，使人們很難看見重要的互動關係。一個常見的組織設計的方式是施行硬性的內部分工，並且禁止詢問自己部門以外的問題；如此一來，個部門常為了把自己的部分「打掃乾淨」，而把問題掃給別的部門。十一、沒有絕對的內外對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是「別人」（競爭者、市場的改變、政府）所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的「敵人」的關係之中。《第五項修練》學習型組織的五項修煉｜心得筆記. 學習型組織的五項修煉 \| by 德瑞克 Derek \| 德瑞克的敏捷咖啡 \| Medium 檢舉

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