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互易領導：由Burns提出。
互易領導者與部屬之間的關係，乃是基於價值的互換，而此種價值則包括經濟的、政治的及心理的性質。
領導者運用磋商、妥協、討價還價的策略，滿足成員的需求和期望，並提供有條件的酬賞，以使成員努力完成工作的領導行為。

互易領導分成三個行為層面：

1.被動的例外管理：教師只要求學校一切相安無事，不要出狀況，除非萬不得已，教師不打算改變現況，一旦有事情發生才會介入，不努力尋求革新與創造，不去發展自己各方面能力。

2.主動的例外管理：教師平日會積極留意錯誤或不當行為，主動詢問追蹤考核，並於發現問題，採取立即的行動解決，對於表現未達期望或標準時，本身也會加以指正並要求改進。

3.條件式酬賞：教師會事先告...

互易領導：由Burns提出。
互易領導者與部屬之間的關係，乃是基於價值的互換，而此種價值則包括經濟的、政治的及心理的性質。
領導者運用磋商、妥協、討價還價的策略，滿足成員的需求和期望，並提供有條件的酬賞，以使成員努力完成工作的領導行為。

互易領導分成三個行為層面：

1.被動的例外管理：教師只要求學校一切相安無事，不要出狀況，除非萬不得已，教師不打算改變現況，一旦有事情發生才會介入，不努力尋求革新與創造，不去發展自己各方面能力。

2.主動的例外管理：教師平日會積極留意錯誤或不當行為，主動詢問追蹤考核，並於發現問題，採取立即的行動解決，對於表現未達期望或標準時，本身也會加以指正並要求改進。

3.條件式酬賞：教師會事先告訴學生，工作完成以後可以得到什麼獎勵，學生有好的表現時，教師也會表達感謝之意或公開表揚。完成教師交辦任務的學生，就會受到禮遇或特殊待遇，並逐漸視為自己親信，所說建議也都能接受。

資料來源：https://blog.xuite.net/ayubenz/blog/21638424-%E8%BD%89%E5%9E%8B%E9%A0%98%E5%B0%8E+vs.+%E4%BA%92%E6%98%93%E9%A0%98%E5%B0%8E

「轉型領導」(transformational leadership)：係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果：
1.使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。
2.使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。
3.激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。
　　貝斯(B.M. Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismatic leader)略有不同。轉型領導者不只要有領袖魅力，而且確能激勵成員超越自我利益，為組織的遠景獻力。此外，「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀，且僅止於此；轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。」
　
情境領導...

「轉型領導」(transformational leadership)：係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果：
1.使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。
2.使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。
3.激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。
　　貝斯(B.M. Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismatic leader)略有不同。轉型領導者不只要有領袖魅力，而且確能激勵成員超越自我利益，為組織的遠景獻力。此外，「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀，且僅止於此；轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。」
　
情境領導：此一理論係由賀塞(Paul Hersey)和布蘭查(Kenneth H. Blanchard)所提出，他們認為沒有任何一種領導型式是可以放之四海而皆準，無往而不利的。領導有否效果，端視領導型式是否能與領導情境相配合而定，其配合情形如附圖所示。「情境」是指組織成員對其所從事特定工作的「準備程度」(readiness levels)，而成員的準備程度係決定於成員承擔該項工作的能力、意願。能力是指知識、經驗和技巧，意願是指對該項工作的投入、動機或自信程度。
情境領導中的「領導型式」有二：「任務行為」和「關係行為」。
(1)任務行為係指領導者就某一特定工作由誰來做、做什麼、如何做、何時做，以及何地做等，做一明確的指導。
(2)關係行為是指導者所表現的雙向或多向溝通行為，包括傾聽、協助、支持等。

成功的領導型式必須配合成員的「準備程度」。
1.如果成員承擔責任的能力低、意願不高或缺乏信心時，則宜採用高任務低關係的領導型式，即「告知型」(telling)領導。
2.如果成員承擔責任的能力低、意願高或自信心強時，宜採用高任務高關係的領導型式，即「銷售型」(selling)領導。
3.在成員承擔責任的能力高、意願低或缺乏自信時，宜採用低任務高關係的領導型式，即「參與型」(participating)領導。
4.在成員承擔責任的能力高、意願高或自信心強時，則宜採用低任務低關係的領導型式，即「授權型」(delegating)領導。

為了增進領導效能，領導者在決定領導型式時，應先測量組織成員對其所從事特定工作的準備程度；其次再依成員的準備程度，採取適當的領導型式。此外，領導者也應努力提升和發展成員的準備程度，一旦成員的準備程度改變時，領導者應該有所回應而調整領導型式，

權變理論（contingency perspective），又稱情境取向（situational approach） 是指每一個組織具有不同的形態，面對不同的情境，需要不同的管理方式。在社會心理學上，有效的領導理論相當多，而美國社會心理學家菲德勒（Fred E. Fiedler）所提出的領導權變理論（contingency theory of leadership），是最具代表性的理論。 該理論主張領導績效與人際關係、工作結構、職務權力等三個因素有密切關係。

1. 職位權力：管理者本身所具有的權力，而促使部屬順從並接受其領導的程度。例如：首長制下的主管，權力較大；而委員制的主管，則權力有限，兩者所採取的領導方式自然有所不同。

2. 工作結構（或稱任務結構）：集體工作任務的例行性程度及可預測性。如果工作本身例行性高，且產出易於預測評估，則領導者的影響力極為有限；反之，若工作比較複雜，難以實施，則領導所產生的影響力較為明顯。

3. 領導者與部屬關係：是指領導者與部屬相處，及部屬對領導者信任與忠誠的程度。如雙方關係良好，領導者容易得到部屬的合作與努力，領導行為會趨向於員工導向的型態；反之，則趨向於工作導向的領導型態。

強調協助或催化成員進行本質的轉變，將其工作目標由交易式，轉化提升更高的自我實現及道德層次，願意因為自我實現與對組織的責任感，而主動努力工作，進而提升組織的績效。

轉型領導藉由願景，塑造成員的價值、態度、信念、行為，使其對組織更具使命感，領導者與成員彼此激勵，共同實現組織願景

Burns在《領導》(Leadership)一書中，強調轉型領導必須提升領導者與被領導者的動機與目的(motive/purpose)、與資源(resources)，並主張轉型領導可以提升領導者與被領導者人性條件與道德願望層次，因此，轉型領導可以同時對領導者與被領導者具有轉型的效果。Seltzer＆Bass指出，轉型領導可說是...

轉型領導(transformational leadership)>>共同願景

強調協助或催化成員進行本質的轉變，將其工作目標由交易式，轉化提升更高的自我實現及道德層次，願意因為自我實現與對組織的責任感，而主動努力工作，進而提升組織的績效。

轉型領導藉由願景，塑造成員的價值、態度、信念、行為，使其對組織更具使命感，領導者與成員彼此激勵，共同實現組織願景

Burns在《領導》(Leadership)一書中，強調轉型領導必須提升領導者與被領導者的動機與目的(motive/purpose)、與資源(resources)，並主張轉型領導可以提升領導者與被領導者人性條件與道德願望層次，因此，轉型領導可以同時對領導者與被領導者具有轉型的效果。Seltzer＆Bass指出，轉型領導可說是領導者深謀遠慮地改變夢想為事實的能力，領導者將夢想的遠景介紹給組織成員，而且鼓勵組織內外共同努力，以達成目標，追求卓越。

何文榮指出，轉型領導可以說是領導者有遠見，關懷下屬、有勇氣、具有企圖心，並且擁有不畏困難而能深思熟慮地改變夢想為事實的能力，他必須把夢想的遠景介紹給組織，利用適當的權力，並鼓舞組織內外共同採取行動，以達到轉換成這些遠景的目的。因此，轉型領導者力求成功，而不僅僅是避免失敗而已。

交易領導：

1意義

交易領導理論可以追溯到巴納德(C. Barnard)的貢獻滿足平衡理論。交易領導又稱互易領導，交易領導指的是：領導者基於工作目標的達成及角色詮釋的基礎上，適時運用協商、利益交換、獎賞處罰等方式，激勵部屬努力工作，完成任務目標的一種領導歷程。

2特徵：

一、權宜獎賞：訂有努力及獎賞的契約，對良好績效予以獎賞、讚賞成就。換句話說，領導者使部屬清楚知道，有表現就有獎勵，當部屬完成所交付的任務時，便給予適當的獎勵。

二、積極的例外管理：注重且找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。也就是說，領導者能注意並了解事情的執行未能達到標準時，遂進行必要的介入及修正。

三、消極的例外管理：只有在不符合標準時才介入。即領導者關心部屬的錯誤行為而給予負增強及處罰的歷程，並將注意力放在部屬錯誤與偏差行為的指導上。

所謂交易領導，是本著社會交換理論的原理，透過交易互惠的方式來帶動成員的一種領導方式，其所訴求的是成員低層次的動機。惟交易領導講究的是功利，彼此不交心，領導效能較為有限。

因此必須找出更能激發成員主動精神的領導方式，那就是轉型領導。

轉型領導是提升成員工作動機至較高層次的一種領導方式，也就是將成員的工作動機由交易式轉化到自我實現及道德層次；轉型前的動機是外鑠的，轉型後的動機則為內發的。交易是轉型領導所要轉化的對象，希望由交易性動機轉化為非交易性動機。

一般說來，轉型領導與交易領導是兼用的，只是應逐漸減少交易領導的份量，逐漸增加轉型領導的比重。

費德勒(Fiedler)—權變理論

權變理論（contingency perspective），又稱情境取向（situational approach）

• 是指每一個組織具有不同的形態，面對不同的情境，需要不同的管理方式。
• 權變理論（contingent theory）簡單的說指的是，任何策略制度的擬定，在不同環境下，都應有不同的作法，亦即策略與其所處的環境必須要能配合才能產生效果，再好的策略放在不適合的環境下都無法產生績效。
• 主張：領導績效與人際關係、工作結構、職務權力等三個因素有密切關係。

1. 人際關係是指領導者與團體成員之關係，人際關係可以分為好與壞
2. 工作結構是指工作的組織架構，可分為有與無
3. 職務權力是指領導者對部屬獎懲、考核、任免的權力，這種權力可分為強或弱

• 特點：

1. 領導需納入情境考量，因此沒有最佳的領導模式
2. 領導者與成員的關係會影響領導情境
3. 透過「最不想共事同仁量表」（The Least Preferred Coworker scale, LPC）能判 斷領導者的領導取向