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轉型領導者 　　領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 　　啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 　　智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 　　賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。 　　資料來源：B.M Bass,“From Transactional to Transformational Leadership:Learing to Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter 1990,P.22. 　　魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出：許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。也就是說，比起交用型領導，轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為積極的相關。...
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轉型領導者 　　領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 　　啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 　　智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 　　賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。 　　資料來源：B.M Bass,“From Transactional to Transformational Leadership:Learing to Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter 1990,P.22. 　　魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出：許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。也就是說，比起交用型領導，轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為積極的相關。但是由於這些研究都是利用問卷調查所獲得量化的、相關研究的資料，故其研究結論的效果，還是相當有限。 　　有鑑於量化、相關研究的限制，許多研究者乃改用深度訪談或參與觀察，以獲取質化的、描述性的資料。例如班尼斯(Warren Bennis)和南那斯(Burt Nanus)便曾以六十位私人企業領導者以及三十位公營機構領導者，進行為期五年的研究，結果發現這九十位能夠在劇變的時代中，帶領組織邁向未來，也能為組織發掘潛在機會的領導者，共同運用下列四個領導策略： 　　1.設定遠景，贏得注意：藉著成員所共同接受的遠景，領導者將成員的團隊力量，轉移貫注到共同理想和價值的追求。 　　2.利用溝通，建立共識：經由迷人的修辭、隱喻、口號、象徵與儀式等，將遠景傳達給成員，同時深植於組織文化之中。 　　3.利用定位，建立信任：成員是否為該遠景犧牲奉獻，與成員是否信任領導者有相當密切的關係。信任感乃因領導者言行是否始終一致而定。一位經常變更立場，表達出矛盾價值觀的領導者，很難獲得成員對他的信賴與信心。 　　4.肯定自我，不怕失敗：領導者認清自己的優點、彌補自己的缺點，並且透過持續不斷的努力，發展個人才智。他們不但藉著實驗來鼓勵革新，而且藉著錯誤作為學習與發展的機會。