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(A)交易型領導

學者張潤書對於「交易領導理論」之解說（張潤書，2020：396）：

　　交易領導理論可以追溯到巴納德的貢獻滿足平衡理論，影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平、合理的，而部屬對領導者所交付的順服與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上。這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，還包括精神、情感的交流，所謂「士為知己者死」也可以說是公平交易的一種結果。但無論如何，「賞罰二柄」仍舊是影響領導權威的重要因素。

(B)權威式領導

學者鄭芬蘭對於「權威式領導」（Authoritarian Leadership）之解說（引自參考資料3）：

　　根據勒溫(K. Lewin)、李普特(R. Lippitt)、懷歐(R.K. ...

(A)交易型領導

學者張潤書對於「交易領導理論」之解說（張潤書，2020：396）：

　　交易領導理論可以追溯到巴納德的貢獻滿足平衡理論，影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平、合理的，而部屬對領導者所交付的順服與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上。這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，還包括精神、情感的交流，所謂「士為知己者死」也可以說是公平交易的一種結果。但無論如何，「賞罰二柄」仍舊是影響領導權威的重要因素。

(B)權威式領導

學者鄭芬蘭對於「權威式領導」（Authoritarian Leadership）之解說（引自參考資料3）：

　　根據勒溫(K. Lewin)、李普特(R. Lippitt)、懷歐(R.K. While)一九三九年的分法，權威式領導是教師教室管理和領導的一種方式。教師只給學童命令，只給很少量的解釋，也不想提升良好的教室群體關係。所以，在教學情境中權威式領導是指教師凡事自己下判斷作決定，要學生服從指令來完成各種任務。在這種領導方式下，學生只有服從，很少自由表達自己的意見。

　　教師是課室中的主要領導者，因為教師具有公認資格。有獎懲權力，有專業的知識與權威，而且是學生的學習楷模，故教師的領導方式對班級氣氛有直接的影響，甚至是師生有無衝突的重要因素之一。研究顯示：權威式領導下的教室，通常成果和效率較佳，但是對情意目標的達成有不利的影響。

(C)奇魅型領導

學者黃昆輝、張德銳對於「魅力型領導理論」（Charismatic Leadership Theory）之解說（引自參考資料4）：

　　「魅力」(charisma)一詞係希臘字；指天賦具有神召影響能力，如有表現奇蹟或預知未來的能力。「魅力型領導」則是指領導者的權力，來自本身特殊人格對成員的吸引力。屬於這類型的領導者，不是人品超群就是能力優越，故其一言一行均有無限的魅力，無形中吸引別人來追隨他。國父孫中山先生、耶穌、甘地、拿破崙等，即屬此類型的領導者。

　　「魅力型領導」首由德國社會學者韋伯(Max Weber)所提出。韋伯指出「魅力型權威」(charismatic authority)並不是來自於職位或傳統的權威，而是來自成員認為領導者擁有異常的品質，而心悅誠服地接受其影響。在韋伯之後，研究魅力型領導此一主題，多屬政治領導、社會運動、宗教領導的研究範疇，直到最近才普遍受到組織領導研究者所重視。

　　晚近組織領導的研究者雖然側重鑑定那些特質或行為可以區別出有魅力的領導者，但是他們大致認為領導者魅力的大小並不純然由領導者表現的特質或行為所決定。領導者的魅力是來自於成員對領導者特質和行為的知覺，而這些知覺受到領導情境，以及成員個別的和集體的需求所影響。換言之，領導者的魅力，是成員看到領導者的特定行為時，將之歸因為英雄型或非凡式的領導所產生的。

　　許多學者曾試圖確認魅力型領導者具有那些個人特徵。在這一方面，豪斯(Robert House)曾找到三項：極度的自信、具支配性以及對自己的信念堅信不移。康吉爾(J.A. Conger)和康儂戈(R.N. Kanungo)亦主張，魅力型的領導者所具有的特色如下表所示。

　　在魅力型領導對組織效能的影響方面，魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出，日趨增多實證研究發現，魅力型領導與高績效水準、成員工作滿意之間，具有顯著的相關。也就是說，在魅力型領導之下，成員不但會被激發去付出更多的努力，而且會因為他們喜歡領導者，所以表現出更多的工作滿足感。

　　可是魅力型領導對組織的影響未必都是好的。例如韋伯便認為魅力權威源自領導者特殊的人格，是天降英豪，故其權力屬至高無上，容易流於獨裁專制。其次，領導者自認與眾不同，故常以革命者的姿態出現，反傳統反現狀，急於除舊布新，容易使組織陷於不穩定的混亂狀態。再次，即使魅力型領導者能夠革命成功，但是一旦戲劇性改革的需要減緩時，魅力型領導者的過度自信和剛愎自用，反而可能成為組織的負擔。此外，約寇(Gary A. Yukl)也指出歷史上充滿了許多造成不可計數的死亡、毀滅與悲劇的魅力型領導者，如希特勒(A. Hitler)、墨索里尼(B. Mussolini)等人，由於這些領導者具有強烈的個人權力取向，所以他們常以某種誘人的意識型態作為操控他人的工具。

　　魅力型領導者的主要特徵表

　　1. 自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。

　　2. 遠景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。

　　3. 有明白表達該遠景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂的字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要了解遠景，然後以其為動機。

　　4. 對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他（她）曾強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價及犧牲自我。

　　5. 行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。

　　6. 被認為是改革的代理人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。

　　7. 對環境的敏感性。這些領導者能對環境所限制和改革所需要之資源予以實際的評估。

　　資料來源：J.A. Conger and R.N. Kanungo, ""Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership,"" J.A. Conger and R.N. Kanungo, Charismatic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 1988), p.91.

(D)轉換型領導

學者黃昆輝、張德銳對於「轉型領導理論」（Tranformational Leadership Theory）之解說（引自參考資料5）：

　　「轉型領導」(transformational leadership)係指領導者會以前瞻性的遠景以及個人的魅力，運用各種激勵策略，對組織成員發揮三種轉型的效果：其一，使成員在了解工作成果的重要性之後，奮力工作。其二，使成員超越自我的利益，而以組織或團隊的利益為奮鬥目標。其三，激發並滿足成員較高層次的需要，諸如尊榮感及自我實現的需求。

　　貝斯(B.M. Bass)認為轉型領導者和「魅力型領導者」(charismatic leader)略有不同。轉型領導者不只要有領袖魅力，而且確能激勵成員超越自我利益，為組織的遠景獻力。此外，「純粹的魅力型領導者可能要部屬採用其人生觀，且僅止於此；轉型領導者則企圖教導部屬有能力質問自己的觀點，甚至質問領導者所建立的觀點。」

　　貝斯也指出轉型領導和「交用型領導」(transactional leadership)有很大的不同。交用型領導強調組織成員以其能力及忠誠換取組織給予的獎酬（包括收入、保護、榮譽、地位及影響力等），因之，領導乃是一種互惠的歷程。轉型領導雖然是建立在交用型領導之上，但是其對成員工作努力和績效水準的影響，遠超過了僅用交用型領導所產生的效果。下表簡短說明這二種領導類型的不同。

　　交用型和轉型領導者特徵表

　　交用型領導者

　　權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。

　　例外管理（積極的）：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。

　　例外管理（消極的）：只有在不符標準時才介入。

　　轉型領導者

　　領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。

　　啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。

　　智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。

　　賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。

 　　資料來源：B.M Bass,“From Transactional to Transformational Leadership:Learing to Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter 1990,P.22. 

　　魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出：許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。也就是說，比起交用型領導，轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為積極的相關。但是由於這些研究都是利用問卷調查所獲得量化的、相關研究的資料，故其研究結論的效果，還是相當有限。

　　有鑑於量化、相關研究的限制，許多研究者乃改用深度訪談或參與觀察，以獲取質化的、描述性的資料。例如班尼斯(Warren Bennis)和南那斯(Burt Nanus)便曾以六十位私人企業領導者以及三十位公營機構領導者，進行為期五年的研究，結果發現這九十位能夠在劇變的時代中，帶領組織邁向未來，也能為組織發掘潛在機會的領導者，共同運用下列四個領導策略：

　　1.設定遠景，贏得注意：藉著成員所共同接受的遠景，領導者將成員的團隊力量，轉移貫注到共同理想和價值的追求。

　　2.利用溝通，建立共識：經由迷人的修辭、隱喻、口號、象徵與儀式等，將遠景傳達給成員，同時深植於組織文化之中。

　　3.利用定位，建立信任：成員是否為該遠景犧牲奉獻，與成員是否信任領導者有相當密切的關係。信任感乃因領導者言行是否始終一致而定。一位經常變更立場，表達出矛盾價值觀的領導者，很難獲得成員對他的信賴與信心。

　　4.肯定自我，不怕失敗：領導者認清自己的優點、彌補自己的缺點，並且透過持續不斷的努力，發展個人才智。他們不但藉著實驗來鼓勵革新，而且藉著錯誤作為學習與發展的機會。

參考資料：

1. 張潤書（2020）。行政學（五版）。臺北市：三民。

2. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：領導（http://terms.naer.edu.tw/detail/1313559/）

3. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：權威式領導（http://terms.naer.edu.tw/detail/1315629/）

4. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：魅力型領導理論（http://terms.naer.edu.tw/detail/1314214/）

5. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：轉型領導理論（http://terms.naer.edu.tw/detail/1315230/）