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(A)全面品質管理（Total Quality Management, TQM）

學者黃昆輝、張德銳對於「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）之解說（引自參考資料1）：

　　「全面品質管理」中的「全面」是指所有單位、所有人員都參與品質改進，而且都為品質負責；「品質」是指活動過程、結果與服務均能符合標準及顧客的需求；「管理」則是指有效達成品質目標的方法與手段。可見，全面品質管理是一種以不斷對組織所有成員的作業活動及服務品質進行改善，以達到服務顧客並使顧客得到最大滿足的管理方式。

 　　國內學者吳清山和林天佑等指出全面品質管理的發展背景，係源自工商企業界追求品質的努力過程，由最初以全體檢驗產品的品質，到使用統計技術抽驗產品品...

(A)全面品質管理（Total Quality Management, TQM）

學者黃昆輝、張德銳對於「全面品質管理」（Total Quality Management, TQM）之解說（引自參考資料1）：

　　「全面品質管理」中的「全面」是指所有單位、所有人員都參與品質改進，而且都為品質負責；「品質」是指活動過程、結果與服務均能符合標準及顧客的需求；「管理」則是指有效達成品質目標的方法與手段。可見，全面品質管理是一種以不斷對組織所有成員的作業活動及服務品質進行改善，以達到服務顧客並使顧客得到最大滿足的管理方式。

 　　國內學者吳清山和林天佑等指出全面品質管理的發展背景，係源自工商企業界追求品質的努力過程，由最初以全體檢驗產品的品質，到使用統計技術抽驗產品品質的「品質管制」作法，轉變為從管理的角度探討如何經由管理生產的過程去維持品質，再發展到組織全員參與品質管理的共同責任觀，最後融入持續改進品質的概念之後，遂發展成為當前全面品質管理的哲學。

 　　全面品質管理的哲學，以戴明(Edwards W. Deming)所提出的以下十四點原則，最為著名：(1)建立永續產品與服務改進的目的性；(2)採用不斷進步的哲學理念；(3)停止依賴大量檢測以獲得品質的方式；(4)停止實施以價格為唯一根據的交易行為；(5)產品與服務要經常改善，但必須維護系統的穩定性；(6)實施在職訓練；(7)確定領導的任務與角色；(8)排除恐懼心理，讓每個成員都能為組織有效地工作；(9)打破部門之間的障礙；(10)祛除標語、口號及訓誡；(11)祛除數值目標與工作配額；(12)祛除剝奪成員工作榮譽感的障礙；(13)建立一個強而有力的教育和自我改進方案，為採取行動完成革新。

 　　全面品質管理可說是達成品質目標的全面性作法。吳清山、林天佑指出其特徵主要有下列五個：(1)事先預防，才能確保品質無缺點；(2)永續改進，才能隨時滿足消費者多變的需求；(3)顧客至上，才能確保組織的生存與繁榮；(4)品質第一，才能強化組織的競爭力；(5)全面參與，由遍布於各個部門的各個小組發揮「品質圈」或「品管圈」(quality circle)的功能。

 　　全面品質管理的理念，雖早已風行於企業管理界，但在一九九○年代以後，才開始受到教育界的重視。吳清山和林天佑認為此種管理理念在教育上的應用，可以分為下列五個方面：(1)教育體系應體察社會脈動，不斷改進品質，以滿足所有教育消費者的要求和權益；(2)教育行政人員應將投注於解決現行教育問題的心力，改而專注於如何防止問題的產生；(3)教師應打破單打獨鬥的傳統，與其他同仁、行政人員、家長共同努力提升教學的效果；(4)家長應有參與、配合教育活動的權利與義務，使得學校教育的效果能夠持續延伸到學校之外；(5)學校應重新思考學生所扮演的角色，不僅視學生為教育產出的主體，同時也視為教育消費者以及教育工作的一員。

(B)目標管理（Management by Objectives, MBO）

學者俞依秀對於「目標管理」（Management by Objectives，簡稱MBO）之解說（引自參考資料2）：

　　目標管理是一項已久為人知的管理技術，由美國管理大師杜拉克(P.F. Drucker)所倡導，後經奧地爾尼(George S. Odiorne)鼓吹，而成為企業界應用最普遍的管理方法。奧地爾尼曾說：「目標管理是一種程序，由組織上下各級經理人會同制定共同的目標，確定彼此的成果責任，並以成果作為指導業務及衡量貢獻的準則」。簡單地說，目標管理就是將組織的總體目標轉換成為組織單位各部門及個人的特定目標，而且強調目標必須是明確的，可證實的。假如每個人都達到了他們的目標，則所屬部門的目標也就達成，整體組織目標也就實現了。目標管理是利用目標來激勵而非作為控制的工具。

　　目標管理的基本精神有2：

　　（一）提高效率：只要能達到組織的目標，可選擇對組織最有利、最有效的方式進行。

　　（二）提高個人能力：人的能力雖然有限，但一般人僅只發揮應有能力的一部分，而目標管理的目的就是引出個人最高能力。

　　目標管理有4項基本要素：

　　（一）目標的特定性：MBO中的目標應將所期望的事物做簡潔的說明，且這些期望不是抽象，而是可以衡量、可以評鑑的明確目標。例如：提高銷售量6%。

　　（二）參與決策：傳統的管理方式是由上層主管訂定目標，而後指派給下屬來實行。但目標管理最大的優點是利用參與決策的方式取代單向制定目標的方式，透過高度溝通的過程，由上司與部屬共同制定目標及決定績效的衡量方式。

　　（三）明確期限：每一個目標都應有明確的完成期限。

　　（四）績效回饋：朝向目標的進行過程中，MBO須不斷尋求回饋，定期評估以改正錯誤。

　　實施目標管理制度在程度上可以分為4個階段：

　　（一）目標的設定：擬定整個組織長期目標與策略以及發展建立部門和個人的工作目標。

　　（二）行動的計畫：根據目標擬定達成目標的必要行動計畫。

　　（三）自我控制：個人須自行做系統性的監督及績效衡量，以糾正錯誤。

　　（四）定期檢討：定期檢討進展情形並評估績效，一旦行為偏離目標時，就須採取更正的行動。

　　整體而言，目標管理的兩大優點就是參與感和雙向溝通，此兩大優點可以讓每個工作人員不斷地監督、控制自已，以達成任務，而且可以獲得更高的工作滿足感和成就感。

學者黃昆輝、張德銳對於「目標管理」（Management by Objectives，簡稱MBO）之解說（引自參考資料3）：

　　「目標管理」係一種管理方式，特別強調員工與上司共同參與，以設定具體明確又能客觀衡量成果之目標。詳言之，目標管理乃是一種程序，由組織內的上司和員工確認共同目標，然後依此目標訂定各人的工作目標和職責，並依設定的目標做為業務指導原則及評鑑各人實際成果的標準。

　　「目標管理」特別重視將組織目標，轉化為各個部門的目標，再往下轉化為各個員工的目標（請參閱下圖）。 

 　　但是在事實上，目標管理除了由上往下的目標制定外，也可以由下往上來制定目標。兩者的結果都會形成一個環環相扣的目標層級體系，且每個員工都會有其特定的個人績效目標，能看出個人對於部門績效的貢獻。如果所有的員工都能達成他們的目標，則所有部門的目標也會達成，最後整個組織的目標自必隨之完成。

 　　魯賓斯(Stephen P. Robbins)認為目標管理方案中有四個共通的要素，即具體化目標、決策參與、限期完成以及績效回饋。亦即一個成功的目標管理方案應做到：第一，目標應該能具體地描述出預期的成果。第二，目標並非由上司片面設定，然後指派部屬去完成；而是由上司與部屬共同設定目標，雙方並同意該如何衡量目標的達成度。第三，每個目標都有完成的期限，譬如三個月、半年或一年。第四，管理當局應不斷提供回饋給員工，使他們了解目標達成的程度，並能夠自我督導與矯正他們偏差的工作行為。

 　　目標管理有其優點，亦有其缺點。何伊(Wayne K. Hoy)和密斯科(Cecil G. Miskel)曾將目標管理支持者與反對者的理由，例如下表所示。

 　　目標管理一詞，自一九五四年美國管理大師杜拉克(Peter F. Drucker)提出以來，已達四十年。其間，舉世工商企業約有一半目前正在採用或過去曾經採用目標管理制度。目標管理最適用於獨立運作的工商業部門中，例如行銷、產品製造等。但是與工商企業相較，目標管理在學校的應用就受到較多的限制，其中原因有三：第一，我國教育制度偏向中央集權，許多教育或課程目標都已訂定，校長和老師皆無力更改。第二，教育工作的性質複雜，教育單位需要達成的目標十分廣泛，倘目標的設定者缺乏統觀能力，則在達成此目標後卻往往會忽略彼目標。第三，學校教育的實施成效頗難於實施後短期內測知，欲就學校成員所達成的目標情形，對成員施予回饋，實有其困難。

(C)績效管理（Performance Management, PM）

學者查天佑對於「績效管理」（Performance Management, PM）之解說（引自參考資料4）：

　　績效管理是注重持續性的雙向溝通、績效改進、人力資源發展的管理概念，透過策略性和整合性的過程，改進組織成員的工作績效、發展個人和團隊的能力，促使組織能夠更有效地達成其目標與使命。員工的績效可視為與工作相關的行為所產出的成果和成效，也代表其行為（或行動）對組織的貢獻，而如何讓員工實際的工作結果達到組織預期的結果，藉由不斷地改善，達到更高的標準，促使員工創造更佳的績效，亦即績效管理所關注的績效改進。

　　績效管理一詞最早由Beer及Ruh於1976年所提出，然而直到1980年代中期方受到矚目，主要是因過去管理學的理論，隨著時間的發展和演進，面臨了新的需求和挑戰，而績效管理的概念融合了更多觀點和方法並賦予新的意義，因而受到重視。

　　績效管理不僅注重成果、成效，相較於事後的總檢核，它更關注前期的計劃與過程中的持續檢核，及工作投入時所需的知識、技巧等能力，其所強調重點包括：（1）溝通、回饋與共識；（2）持續改善與發展；（3）績效測量與檢核。

　　故績效管理與改進可視為規劃、訓練、考評的循環，規劃即建立目標和方針；訓練即由管理者給予回饋進而調整改善員工的績效；考評即以正式的機制，對於員工的績效予以記錄和提供相對的奬勵報酬。這個循環的基本環節在於主管與部屬（或組織與個人）對於目標上的共識、績效的衡量、意見的回饋、正向強化、對話；透過主管與部屬持續的對話，讓員工瞭解組織的願景、使命、目標，以及員工在工作投入時所需的知識、技巧等能力；傳達清楚明確的成效目標與對成員的期望，促使組織成員持續追求更高的標準，發展人力以達到更優異的績效，藉此過程的實踐，將個人與組織的成就緊密連結，創造由下而上的組織文化。

(D)甘特圖（Gantt Chart）

學者謝寶煖對於「甘特圖」（Gantt Chart）之解說（引自參考資料5）：

　　甘特圖為甘特(Henry L. Gantt)所發明的一種計畫及控制技術。以圖表來顯示限定時間內，計畫中各項工作分配之預定進度與實際進度之比較，能使有關人員對整個計畫過程中各項活動的狀況一目了然。

　　甘特圖之應用極廣，種類甚多，但橫座標恆表時間，可以是日、週、月、年，視完成計畫所需時間長短而定。而縱座標各欄則可為作業活動、部門、人員，甚至機器設備等不同的組合，而構成各種不同類型的圖表。

　　甘特圖之主要原則是清楚顯示各項活動之起訖時間，即需花費之總時間與應完成之工作量，藉以控制工作進度；故可概分為兩大類：一篇靜態甘特圖，僅將預定工作量或預定進度，標示於時間座標上，可知何時應完成多少工作量。另一類為動態甘特圖，即將預定進度標示於時間座標上，其下再將實際進度以虛線標畫出來，兩相比較，可知某項工作何時開始作業，應於何時完成，目前進度如何（是正好、超前、或是落後），有助於彈性調整各項工作分配。

　　甘特圖的缺點是：(1)無法有效表示各項作業間之關係；(2)對於需要多項作業同時進行之複雜計畫，應用較為困難；(3)計畫內容略有更動，必須重新繪製圖表。

參考資料：

1. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：全面品質管理（http://terms.naer.edu.tw/detail/1304410/）

2. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：目標管理（http://terms.naer.edu.tw/detail/1682924/）

3. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：目標管理（http://terms.naer.edu.tw/detail/1304256/）

4. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：績效管理（http://terms.naer.edu.tw/detail/1679054/）

5. 國家教育研究院雙語詞彙、學術名詞暨辭書資訊網：甘特圖（http://terms.naer.edu.tw/detail/1683088/）