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羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。

　　1970年，美國電話電報公司的CEO在《僕人式領導》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“僕人式領導”的概念 。 在文章中，格林里夫對僕人式領導做瞭如下的描述 ：

　　僕人式領導首先是僕人， 他懷有服務為先的美好情操。 他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。 他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導...

羅伯特·K.·格林里夫(Robert K. Greenleaf，1904-1990)的僕人式領導是一種存在於實踐中的無私的領導哲學。此類領導者以身作則，樂意成為僕人，以服侍來領導；其領導的結果亦是為了延展其服務功能。 僕人式領導鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。 僕人領導不一定取得正式的領導職位。

　　1970年，美國電話電報公司的CEO在《僕人式領導》（The Servant As Leader）一文中首次提出了“僕人式領導”的概念 。 在文章中，格林里夫對僕人式領導做瞭如下的描述 ：

　　僕人式領導首先是僕人， 他懷有服務為先的美好情操。 他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領導地位。 他與那些為領導而領導者截然不同，他所渴求的恰是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的占有。 對於那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之後，或許才能夠談到服務。 領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端。 處於它們之間的，則是混雜著的其他各式人類特性。

　　這兩者的區別凸顯出僕人領導關心的是服務，是他人的需求是否得到了滿足。 測試領導者是否是僕人領導的最好做法——對其本人來說或許也是最難的做法就是， 去考察其服務對象—— 看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主，也想成為助人為樂的公僕？ 再看看最為弱勢的群體在此領導之下是怎樣的境況—— 他們是否也同樣獲益，或者，至少不再被邊緣化，不再被拋棄？

根據格林里夫（2003）的研究，僕人式領導有以下10項特征：

• 聆聽（Listening）。 僕人式領導以對方為優先，定意要透過用心聆聽， 觸及別人的心靈，瞭解對方的想法和需求。 聆聽，並伴以經常性的反思，對僕人式領導來說，非常重要。
• 同理心（Empathy）。 僕人式領袖嘗試瞭解與同情對方， 關註的不再是個人榮辱得失，乃是接納與肯定團隊內其他成員付出的勞苦，並予以欣賞。
• 醫治（Healing）。 療傷之道是是僕人式領導的強大武器，能夠幫助他們跨越過渡轉型、重組整合的各個艱難時期。 僕人式領導的一項強大之力就在於他能夠幫助他人以及他自己療傷，一位經歷過傷痛、並已痊愈的領袖正是人們所期待的。
• 醒覺（Awareness）。 覺醒、尤其是自我醒覺是僕人式領導的另一顯著特征，他不會陶醉於過去或現在的成功，他知道有些時候需要被挑戰，受攪動，才不會安於現狀。
• 說服（Persuasion）。 僕人式領導不是仗著職權或威信來統御，乃是以“曉之以理，動之以情，析之佐據”的說式，勸服別人認同計劃或工作，讓人心服口服，而不是勉強為之。
• 概念化（Conceptualization）。 僕人式領袖敢於發夢，對他來說，再過誇張的夢想亦有成為現實的可能。 儘管他的想象力天馬行空，但在處理問題時，卻腳踏實地，他能夠巧妙地平衡“概念化”的意向與日常事務的現實情境，兩者皆為必需。
• 先見（foresight）。 人非聖賢孰能無過，僕人式領導也會犯錯誤，但他卻能夠從實踐中不斷汲取教訓，在行動中做出反思，從而獲得對未來行為決策的先見。
• 管家（Stewardship）。 人們所求於管家的，是要其有衷心。僕人式領導就懷有管家的衷心，為組織內成員服務，為組織所處的社區服務。
• 委身於他人成長（Commitment to the Growth of People）。 僕人式領導用心幫助組織內的每一位成員成長，使人更強壯、更聰慧、更自由、更自主。
• 構建社群（Building Community）。 僕人式領導不會“一將功成萬骨枯”，他要構建生生不息、基業長存的社群，並工作、服務於其中。

　　Spear在長期研究Greenleaf原著的基礎上，總結了僕人式領導的十大特征，它們是：

• 傾聽(1istening)，能夠主動、真誠地傾聽他人的聲音；
• 移情(empathy)，能奮力去理解他人，接受和認可他人的獨特性；
• 治愈(healing)，有能力治愈自己及他人的創傷；
• 知覺(awareness)，有深刻的自我知覺，對自己的信念、價值觀等有清晰的認識，能全面、系統地看待問題；
• 勸導(persuasion)，能主要依靠勸導而不是職位權利來進行決策，能在群體中有效地建立共識；
• 構想(conceptualization)，敢於夢想，能夠跳出日常事務，從較長遠的角度看待問題；
• 遠見(foresight)，善於總結經驗，把握現在，能夠預見當前的決策對未來的影響；
• 管家(stewardship)，能夠象管家一樣忠實地為委托人管理各種事務，為了他人的需要竭誠服務；
• 員工成長承諾(commitment to the growth of people)，能對每一名員工的成長懷有發自內心的承諾，能夠認識到自己對員工成長所肩負的重大責任；
• 建立社群(building community)，能夠致力於在既定機構中建立富有親密人際關係的社群。

　　Laub在總結僕人式領導概念的基礎上，提出了一個六因素的僕人式領導模型。根據Laub的模型，僕人式領導包含以下內容：

• 重視員工(valuing people)。僕人式領導能夠相信員工，把他人的需要置於自己的需要之上，能夠不帶成見地傾聽他人意見；
• 推進員工成長(developing people)。僕人式領導能夠為下屬的學習和成長提供機會，能夠鼓勵和肯定下屬，並能以身作則，成為下屬模仿的榜樣；
• 建立社群(building community)。僕人式領導能夠與他人建立牢固的個人關係，並能與他人協調合作，尊重不同的觀點與意見；
• 展現誠信(showing authenticity)。僕人式領導能夠以開放和負責的方式對待他人，願意向他人學習，並保持正直的品質。

　　Daft則提出了一個四因素的僕人式領導模型，包括以下四個方面：

• 先人後己(service before self)。僕人式領導將服務他人置於自己的利益之上，能夠為堅持原則而放棄名利地位；
• 把傾聽作為肯定他人的手段(1istening as a means of affirmation)。僕人式領導能夠虛心向他人請教，善於促進他人參與決策，增進他人的信心和自我效能感。通過傾聽來肯定他人；
• 創造信任(creating trust)。僕人式領導具有令人信任的品質，通過展現這樣的品質，僕人式領導能夠在下屬間創造和激發信任。僕人式領導能與下屬分享所有信息，以確保任何決策都能增進群體的福利。