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~精修 (一) :

「學習」之「七大障礙」:
聖吉 ( Senge ) 提出七種「組織」的「學習障礙」是就「人員」的「思惟傾向」( mindsets ) 或「心智模式」來「探討」的，分述如下 :
一、「本位主義」的「思考方式」( I am in my position ) :
「組織成員」由於「功能性」的「分工」，而「長期」以來養成忠於「自己本位」的「工作」，使「角色」與「自己」的「身分」相互「混淆」。

二、「歸罪於外」的「態度」( the enemy is out there ) :
「本位主義」的「思考方式」，往往會將「責任推卸」給「別的部門」，這是沒有「系統」的「思考方式」所「造成」的「結果」。

三、「負起責任」的「幻想」( the illusion of taking charge ) :
(一)「管理者」在面對「難題...

~精修 (一) :

「學習」之「七大障礙」:
聖吉 ( Senge ) 提出七種「組織」的「學習障礙」是就「人員」的「思惟傾向」( mindsets ) 或「心智模式」來「探討」的，分述如下 :
一、「本位主義」的「思考方式」( I am in my position ) :
「組織成員」由於「功能性」的「分工」，而「長期」以來養成忠於「自己本位」的「工作」，使「角色」與「自己」的「身分」相互「混淆」。

二、「歸罪於外」的「態度」( the enemy is out there ) :
「本位主義」的「思考方式」，往往會將「責任推卸」給「別的部門」，這是沒有「系統」的「思考方式」所「造成」的「結果」。

三、「負起責任」的「幻想」( the illusion of taking charge ) :
(一)「管理者」在面對「難題」時「宣稱」需要「負起責任」，即「我們」應「面對難題」，勿「等待他人」的「行動」，並在「問題」形成「危機」以前「解決問題」。
(二)「前瞻性」通常被視為「回應性」( reactive ) 的「解藥」，而這種「回應性」就是「等待」，直到「情緒失控」再「採取行動」的「作為」。
(三) 但是對付「外在敵人」的「進取行動」與「前瞻性」是「真正」的「同義語」嗎 ? 其實，實際上「前瞻性」只是「回應性」的「偽裝託辭」而已。

四、「專注」於「個別事件」( the fixation on events ) :
(一) 我們常視「生活」為「一系列事件」的「演變」，每件事都認為有其「明顯」的「原因」。
(二)「媒體」也「強化短期事件」，其「超過兩天」的「事件」已「不是新聞」，使我們「無法專注」於這些事件「背後」的「長期演變模式」，也「無法理解」那些「模式」的「原因」。

五、「煮蛙」的「譬喻」( the parable of the boiled frog ) :
(一) 從「組織失敗」到「系統研究」中「發現」，對「生命」有「致命」的「威脅」，來自於對「漸變」的「適應不良」。
(二) 此可以「煮蛙」的「故事」作「譬喻」:
1. 把「青蛙」放在「熱水」中，牠將「立即跳出」，但是如果將牠放在「冷水」中「加溫」，當「溫度漸漸升高」，那隻「青蛙」也在「不知不覺」中「被煮死」。
2. 這是因為「青蛙」的「器官」對「生存威脅」只能感應「環境」的「突變」，而「無法」感應「緩慢的」、「漸進的變化」。

六、從「經驗」中「學習」的「錯覺」( the delusion of learning from experience ) :
(一)「組織」面對「根本」的「學習矛盾」( learning dilemma )，我們從「經驗」中「學習」，但「無法直接體驗」許多「非常重要決定」的「後果」，這些「後果」往往在「若干年」或「幾十年」後「才能見到」。
(二)「大多數人」只有「短暫」的「記憶」，只「注意」組織中「各功能單位」上的「問題」，而「忽略」其「各功能單位」之間的「複雜問題」。

七、「管理團隊」的「迷思」( the myth of the management tram ) :
(一)「管理團隊」中的「成員」大多是「組織」中「各部門」的「菁英分子」，他們往往為了「維持團結」的「表象」，而「壓抑不同」的「意見」，未能「容許」對「團隊整體」的「基本假定」有「不同意見」的「質疑」。
(二) 如此一來，「團隊」對於「例行性問題」，可能發揮「良好」的「功能」，但是一遇到「威脅」和「困窘」的「複雜問題」，其「團隊精神」似乎就「消失」了。