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　　以泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，人是爲了經濟利益而工作的，因此金錢是刺激工人積極性的唯一動力，因此傳統管理理論也被稱爲“經濟人”理論。而霍桑實驗表明，經濟因素隻是第二位的東西，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素，因此梅奧的管理理論也被稱爲“人際關係”理論或“社會人”理論。

　　以泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，工作效率取決於科學合理的工作方法和好的工作條件，所以管理者應該關注動作分析、工具設計、改善條件、制度管理等。而霍桑實驗表明，士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎，工作方法、工作條件之類物理因素隻是第二位的東西。

　　以泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，必須建立嚴格完善的管理體系，盡可能避免工人在工作場合中的非工作性接觸，因爲其不僅不產生經濟效益，而且降低工作效率。而霍桑實驗表明，在官方規定的正式工作群體之中還存在着自發產生的非正式群體，非正式群體有着自己的規範和維持規範的方法，對成員的影響遠較正式群體爲大，因此管理者不能隻關注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用。

　　泰勒的科學管理理論爲代表的傳統管理理論認爲，管理者就是規範的制定者和監督執行者。而霍桑實驗提出，必須有新型的人際關係型領導者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行爲，善於傾聽意見和進行交流，並借此來理解工人的感情，培養一種在正式群體的經濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力，使工人願意爲達到組織目標而協作和貢獻力量。 　　

 

　　總之，霍桑實驗表明，人不是經濟人，而是社會人，不是孤立的、隻知掙錢的個人，而是處於一定社會關係中的群體成員，個人的物質利益在調動工作積極性上隻具有次要的意義，群體間良好的人際關係才是調動工作積極性的決定性因素。因此，梅奧的理論也被稱爲“人際關係理論”或“社會人理論”。

　　霍桑實驗的結果由梅奧於1933年正式發表，書名是《工業文明中的人的問題》 ，這標志着人際關係學說的建立。

　　通過霍桑實驗人們終於發現人群中的一些内部規律，爲解決當時資本主義的社會問題提供了一條較好的思路。

　　在霍桑實驗的基礎上，埃爾頓·梅奧分别於1933年和1945年出版了《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》兩部名著。霍桑實驗揭示出工業生產中的個體具有社會屬性，生產率不僅同物質實體條件有關，而且同工人的心理、態度、動機，同群體中的人際關係以及領導者與被領導集體的關係密切相關。霍桑實驗以及埃爾頓·梅奧對霍桑實驗結果的分析對西方管理理論的發展產生了重大而久遠的影響，使西方管理思想在經歷過早期管理理論和古典管理理論(包括泰勒的科學管理理論，法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚組織理論)階段之後進入到行爲科學管理理論階段。

　　在人際關係學派以前，各種管理理論主要強調管理的科學性和嚴密性，輕視人的作用，把工人看做機器的附屬品。梅奧學派則注重人的因素，研究人的個體行爲和群體行爲，強調滿足職工的社會需求，而這些結論的重要依據來自於著名的霍桑實驗。

　　霍桑實驗及其結論隨着時間的推移，其影響也逐步擴大。一些大學也開始設立相應的課程，人際關係學說及其觀點逐步地進入了企業。1949年該學科被定名爲行爲科學以後，福特基金會成立了科學部，次年建立行爲科學高級研究中心，並在1953年撥款委托哈佛大學、斯坦福大學等高等學府從事行爲科學的研究。然後，洛克菲勒基金會、卡耐基基金會也相繼撥款支持行爲科學的研究。1956年美國出版了第一期《行爲科學》雜志。

　　自此以後，許多的管理學家、社會學家和心理學家從行爲的特點、行爲和環境、行爲的過程以及行爲的原因等多種的角度開展對人的行爲的研究，形成了一系列的理論，使行爲科學成爲現代西方管理理論的一個重要流派。理論的研究和發展反過來促進了企業管理人員重視人的因素，強調人力資源的開發，注意改善企業的人際關係，注意使組織的需要和成員的需要協調一致等等。

　　時間從1924年11月至1927年4月。當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認爲也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授爲首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。

　　繼電器裝配測試室研究，時間是從1927年4月至1929年6月。實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

　　後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認爲這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關係。

　　研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認爲重要的事情並不是公司或調查者認爲意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改爲事先不規定内容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。 　　工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰爲他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。

　　梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量隻保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組爲了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不准向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。

　　這一試驗表明，爲了維護班組内部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認爲在正式的組織中存在着自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行爲規範，對人的行爲起着調節和控制作用。同時，加強了内部的協作關係。