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名詞解釋:　　「工作滿意」係指個人對工作角色及工作經驗所抱持的情感取向；而這種情感取向具有正向與負向之兩種向度，正向代表愉快、滿足，負向則代表不愉快、不滿足。 　　此外，有關工作滿意又有另一相似之定義，是由葛佐爾斯(J.W. Getzels)等人所提出的，他們認為「滿意」是一種存在於個人需要(individual needs)和制度期待(institutional expectation)間一致性之函數。當個人需要與制度期待相一致時，則滿意將達到最高點，當個人需要與制度期待不一致時，則滿意將達到最低點。 　　有關「工作滿意」理論之探討，依羅洛三世(E.E. Lawler III)的看法，可分為四類型：(1)「實現理論」(fulfillment theory)：認為工作滿意是指個人所受的待遇，能滿足其需要的程度，待遇高者比待遇低者較具滿意感；(2)「差異理論」(discrepancy theory)：認為人們因為「需要」或「期望」之不同，即使給予相同的待遇，也將會表現出不同的滿意程度；(3)「公平理論」(equity theory)：強調個人滿意與否，視其感覺自己的投入與報酬二者之間是否公平而定；(4)「雙因子理論」(two-factor theory)：強調工作滿意與工作不滿意是二個單獨平行之獨立變數，其導致工作滿意之因素稱為「內在動機因素」，是與工作活動本身有關之心理滿意，有此因素可增進工作表現，至於產生不滿意之因素，稱為「外在環境因素」，是與工作環境相關的，其活動表現與生理衛生原則相似，其運作乃在去除人類周圍之危害因素，是預防的而非治療的。 　　有關「工作滿意」層面的看法，馬士洛(A.H. Maslow)曾提出生理、安全感、社會、尊榮感及自我實現等五種不同層次之需求的滿意。波特(Lyman W. Porter)也把需求按馬士洛的分法歸納為五個層次，而稍有不同之處是把生理需求省略，代之以較高層次之自主需求。阿德佛(C.P. Alderfer)曾提出生存、關係、成長需求理論，就某些方面而言，是馬士洛需求層次理論的修正；其生存需求包括生理和安全感之需求，其關係需求即社會需求，其成長需求包括尊榮感和自我實現之需求。可見有關工作滿意層面之理論，雖有數家之言，但無不建立於馬士洛的需求層次理論上。 　　測量工作滿意的典型方法是使用問卷調查，而各種問卷在測量此一概念的方式上，有很大的差異。最直接的方式是僅用一個問題項目，如：「你對你目前的工作，滿意的程度如何？」然後要求受試者從「很滿意」、「滿意」、「不滿意」、「很不滿意」等四個答案中，擇一勾選。較不直接的方式是使用一系列的問題，以探求工作滿意的不同層面或成分。例如波特所發展的〔波特需求滿意問卷〕(Porter's need satisfaction questionnaire)係用來測量安全感、社會、尊榮感、自主及自我實現等五種不同層次需求的滿意情形。 　　另一種問卷調查工作滿意的方式，係根據工作滿意的「差異理論」；如前所述，差異理論指出：工作滿意度是由個人所「期望」的工作回報（個人動機），和個人在工作情境中「實際經驗」到的回報（組織誘因），兩者之間的差距來決定的。如果個人需求大於工作所得的報酬，正向差距就產生，因而導致工作不滿意。但是用果報酬超過需求，負向差距就會產生，因而導致工作滿意。舒馬克(R.A. Schmuck)和蘭克爾(P.J. Runkel)所發展出來的「工作滿意量表」(job satisfaction scale)，即是採差異理論的方式。 　　何伊(M.K. Hoy)和密斯科(C.G. Miskel)指出：「工作滿意」此一主題，一向受科學管理時期的學者所忽視，直到一九三○年代早期的霍桑研究(Hawthorne study)開始，才有了正式的研究；晚近由於人們對工作生活品質的重視，因此對於工作滿意的研究，更加熱烈。洛克(E.A. Locke)估計在一九七二年之前，至少已出版了三千三百五十篇關於此一主題的論文，同時，每年尚以超過一百篇的數目，不斷地在增加之中。 　　工作滿意的有關研究強調，必須將工作滿意的前因和後果同時予以研析。研究成果顯示：影響工作滿意的個人因素頗多，舉凡年齡、年資、教育背景、性別、種族、社經背景、個人薪資及人格特質等均具可能之影響；而影響工作滿意之組織環境因素則計有組織規模、組織型態、組織結構、領導方式、職業角色、決策過程、工作特質等。另研究結果亦顯示：成員滿意程度愈高，其工作績效愈高，流動率、曠職率低，抱怨也愈少；成員所獲得的滿意用不能超過成員的犧牲，則其工作意願便會消失，造成組織績效低落甚或崩潰瓦解，危及組織的生存與發展。 　　謝文全根據以上各家的理論和有關研究成果，提出下列十個原則，供領導者在追求組織目標時，如何提升成員工作滿意之參考：(1)設法了解成員的需要；(2)決定組織政策或措施時，應考慮所作決定是否有礙成員個人需要的合理滿足；(3)所指派給成員個人的工作，應盡可能符合他個人的專長與興趣；(4)實施分層負責，並讓成員參與組織的決定工作；(5)當成員在組織中有良好表現時，應給予獎勵；(6)找出成員尚未滿足的需要，給予滿足；(7)透過教育或情境的安排與陶冶，促使成員能將組織的目標內化；(8)對待成員要公平；(9)當成員對組織或領導者有抱怨時，應經由明確的訴怨程序，妥予處理；(10)在日常工作中，若發現成員有不正常的徵候時，應主動約談，並協助其解決。