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(一)
1.學習型組織」的意義:能夠持續不斷的學習，及運用系統思考從事各種實驗與問題解決，進而增強個人知識、經驗和改變組織行為，以強化組織變革及創新的能力。吳清山(民86)
2.學習型組織要素:的理論核心－五項修練
（1）自我超越(Personal Mastery)：
自我超越是指要擴展個人的能力，是學習型組織的精神基礎。能自我超越的人，要有積極的心態，要有追求突破、邁向卓越的想法，不以當前的成就或績效為滿足，能實現自己內心深處最想實現的願望，他們全心投入，不斷創造和超越，是一個真正的終身學習者。
（2）改善心智模式(Improving Mental Models)：
心智模式是深植於我們心靈的各種圖象、假設和故事，決定了我們對世界的看法，成為一種長期根深蒂固的信念假設。改善心智模式需從發現個人的內在思維著手，隨時審視自己的思維，避免過度推論造成偏見；改變既定的思考模式，進行反思及探索，開放心胸，尊重參與，接納異議。
（3）建立共同願景(Building Shared Vision)：
共同願景就是組織成員所共同持有的意義或景象，它會創造出成員一體的感覺。「建立共同願景」強調由下而上，必須由成員共同策訂，使成員的個人價值觀及其對於組織的關切與期望有表達的機會，透過彼此的互動與參與，逐層凝聚共識，使願景既是組織的目標，也是每個成員的願望。大家必定會發自內心為共同願景努力與奉獻。
（4）團隊學習(Team Learning)：
「團隊學習」是指團體成員共同與相互的學習，透過深度匯談與討論，使全體成員均進入學習狀態，真正一起思考交流，集合團體的智慧，進行整體搭配的行動，往組織目標邁進。
（5）系統思考(System Thinking)：
系統思考是指在面對複雜問題或事件時，應對問題或事件作整體考量，擺脫思考的隱蔽，摒除片段的思考，觀照整體，看到事件背後的結構、因素，及其間的互動關係，進而尋求一種平衡。系統思考是學習型組織的軸心，它可協助組織瞭解並因應外在渾沌的環境，將組織導向為一個有學習能力的組織。
學習型組織 一、學習型組織的意涵 朱愛群（1997）：學習型組織是一個團體，善於創新，學習並且轉化知識，經由組織成員與菁英的學習及其知能的改變，促成一個團隊做必要的調整，以便能創造知識，運用知識、轉化知識，因而能持續其整體的生命力與適應力，如此的團體即是學習型組織。 鍾燕宜（1996）：強調學習型組織是由成員間相互學習，創造新知，不停的進行個人、團體以及組織自我更新的一種組織型態。 吳清山（1997）：則認為學習型組織是指一個組織能夠持續不斷的學習，以及運用系統思考從事實驗與問題解決，進而增強個人知識與經驗和改變整個組織行為，以強化組織變革和創新的能力。 孫本初（1995）：把學習型組織定義為一種不斷在學習與轉化的組織，其學習的起始點在成員個人、工作團隊、整體組織及其他與組織互動的社群中，學習與工作結合並且是一種持續的過程，學習的結果將導致知識、信念及行為的改變，並且可以強化組織創新與成長的能力。 綜合學者們對於學習型組織的定義，可以抽取出其要素大致如下： 1. 學習型組織的核心概念為改變。 2. 學習型組織的學習首重知行合一，換言之，不只是要創造知識，獲取知識，更要轉化知識而產生改變，也就是說組織成員學習的結果必須變成組織的行為。 3.學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，是一種演進的過程，而不是終結的狀態。 改變、轉化與持續進行，可以說是學習型組織的核心要素，至於如何邁向學習型組織，彼得.聖吉提供了五項修練的途徑（Senge, 1990），其中又以系統思考看整體不看片段能力的養成最為重要。從上述學習型組織的構成要素看來，涉及組織學習方式的議題，一般關心學習型組織建構的人常常面臨的一個問題是：組織學習是否就是學習型組織？或者，更明確的說，組織內每一個人都在學習是否就是學習型組織了？以下擬就此一問題來討論學習型組織的學習概念。
二、學習型組織的「學習」概念 學習型組織的學習類型有以下三類，單環路學習（Single loop learning）、雙環路學習（Double loop learning）以及再學習（Deutero learning）。 (一)單環路學習： 所謂的單環路學習是指組織內部所設計的一個診斷、與監視錯誤並且矯正錯誤的機制，換言之，針對組織行動策略，例如：達成規範、目標與績效標準的方法，所進行的偵測與矯正過程即是。這種學習機制的設計，容易產生「刺激反應」的行為特徵，因此比較適用於穩定的組織，這種學習方式又稱之為適應性的學習。 (二) 雙環路學習： 雙環路學習，除了進行單環路的學習模式之外，更進一步去檢視組織規範、目標及可能存在的錯誤假設，並予以矯正。因此，雙環路學習是一種創新的學習，學習結果不只產生表面的變革，更可以造成組織深層結構的改變。 （三）再學習： 所謂再學習乃是上述兩種學習經驗的轉化與再應用，藉此過程內化成為組織的能力。組織經過單循環或雙循環學習過程後，所產生的學習經驗，可否成為未來自我解決問題的基礎，藉由再學習的發生，提高組織解決問題的能力。（朱愛群，1997） 三、學習型組織的特色 學習型組織的理念假設每一個人都是天生的學習者，偉大的團隊並非一開始就造成的，乃是透過學習如何創造驚人的成果所致。學型組織最終的目的不是在建立學習的組織，乃是在建立學習的觀念，有意義的學習，可以使組織成員在工作中活出生命的意義，突破自己能力的上限。至於學習型組織究竟具備有什麼特色呢？彼得.聖吉建議各個組織必須根據五項修練原則來操練，並且歸納出屬於自己的特色。從學習型組織的概念及組織學習的理論，可以歸結出學習型組織的特色，大致如下： 1.重視改進 2.不斷的實驗，而不在尋找最後的答案 3.尋思設計行動新方案，不是防衛傳統的做法 4.組織成員寧有爭論，不保持沈默 5.鼓勵懷疑並發現矛盾、而不是除去它 6. 視策略性的改變為學習必經之路 要建立學習型組織，必須先學會持系統觀點來看組織的結構，並且持續運用系統思考的工具以創造一個健康的社群，在這樣的群體中，成員們才可以自由的探尋新的工作與思考方法。此外，為了建立學習型組織，我們必須停止（或者說放棄）想要尋找一個最好的「萬靈丹」的念頭，反而要注重長期的結構的改變，以創造更持久的成果，如此的改變可能是困難的，也許是痛苦的，但卻是值得的。（Wardman, 1994） 組織是否正在學習，其實是以一種更微妙、更難測量的方式存在，例如：組織內充滿一種活力、精神與聯合的感覺;組織成員用不同的方式來談論他們的工作，例如談到他們的工作目標、他們所服務的顧客以及他們的工作與別人的工作互動的情形;另外組織成員對話的品質改變了，他們可以真正釋放的說出他們所不懂的事，組織內因此到處充滿探詢與實驗的氣氛，成員們能主動尋找新的構想與投入（input）。此外，如果組織正在學習，也會有許多衝突的構想產生，那是因為組織成員們在共同的目標上相當一致，因此在做法上他們有信心也敢「不一致」（而不像以往只尋求表面上妥協的一致），人們視彼此為工作伙伴，更願意挑戰彼此的想法，希望對於大家共同關切的議題獲得更深層的了解，以便達成共同的目標。 肆、學習型組織的經營 彼得．聖吉同時也建議為了建立學習型組織，必須從願景、價值和目的的建立開始，組織領導者首先要釐清組織的信念，了解組織成員想創造的是什麼。可見為了邁向學習型組織，組織領導人的角色最為重要，領導人必須以熱望、價值和願景取代官僚體系下的控制與領導方式，同時組織也應該有新的溝通方式。事實上，許多管理人也已經逐漸意識到目前是應該徹底改變組織傳統做事方法的時候了。促成學習型組織發展的首要條件，是組織中必須有願意繼續學習的個人。為了支持個人繼續學習，組織必須盡一切可能來創造學習的環境，包括：工作設計、科技設備、獎賞系統、結構及政策等，都要有所改變。此外，組織也必須幫助員工學習如何學，學習作更複雜的思考。 一、領導人從新學習的第一步 領導人從新學習的第一步是要改變心智模式，建立反思與探詢的習慣。左手欄的操練可以幫助我們看見自己的心智模式如何在運作。 左手欄的操練步驟大致如下： 選擇一個特定的情況─通常是不滿意的溝通或無效溝通的情況。 右手欄寫下當時確實的對話內容。 左手欄寫下在上述對話各階段中，自己想說卻沒有說出來的話。 以左手欄所列的資料來反思，為什麼當時說出來的話沒有反映出自己內心真正的想法？沒有說出來的那一部份應該如何來表達比較恰當？為什麼當時不說出左手欄那一部份？ 彼得．聖吉也提到「人們不告訴別人他們的左手欄上寫什麼東西，通常都是有原因的」，因為「把埋藏在內心的想法和感覺搬上檯面，是重要的第一步，但是有能力點石成金的團隊實在太少了。」(Senge, 1990)
除了左手欄之外，藉由對話，分享彼此的觀點，也更了解對方的假設。彼得．聖吉也強調探詢與辯護兼顧的相互探詢，也就是要求每一個人都把自己的思考方式說出來，接受大家的探詢，相互探詢要求個人面對全部的資料，找出自己想法上的缺陷，試著了解別人的推論過程。能做到探詢與辯護兼顧的先決條件乃是：承認自己有思考上的缺陷，也願意改正自己的缺陷。 彼得．聖吉強調兼顧主張與探詢是由內部開始改變大型組織溝通方式之一。藉著思考透明化的過程中，慢慢走上了推論的階梯。鼓勵別人探討自己的心智模式、假設以及所根據的事實。主動透露自己想法中最混淆不清的部份，不但不會受攻擊，反而會及早消除反對力量。要求別人公開他們的思考過程，可以養成專心聆聽的習慣──這也是當代領導人最為缺乏的素養。專心的聆聽，可能帶來新的領悟，而不會只是一心一意要擊潰別人的論點，或提倡自己的主張。 二、建立起值得全心追求的目標：形成共同願景 共同願景乃是大家共同願望的景象，源自於共同的關切，藉由共同願景，組織建立起值得大家全心追求的目標，提供了學習的焦點及無盡的創造力。共同願景的建立必須由組織領導者學習傾聽，鼓勵個人願景的產生開始，換言之，要結合許多的個人願景，以創造共同的願景。共同願景可以激發組織成員的熱情及真誠的投入，但是卻非解決問題的答案，願景必須被融入組織經營的理念中，並且絕不能來自於官方。由最高管理階層來撰寫願景宣言可能導致失敗，因為如此只能治標無法治本，也無法激發起組織成員的熱情及真誠的投入。 三、鼓勵成員追求突破極限的自我實現：自我超越 所謂自我超越乃是一種突破極限的自我實現。藉由自我超越的修練，個人看清楚自己目前的情況，釐清自己生命中最重要的事，比較自己的願景與現況間的差距，並能忠於自己的願景，個人在追求自我超越時，將可以看清楚眼前的事實，願意作必要的投資，重新思考激勵的方式，並且永遠可以努力發展自我。為了鼓勵個人自我超越，組織必須建立起一個能夠自我超越的氣氛，提供有關自我超越的訓練課程，更重要的是，領導者必須先以身作則，追求自我的超越。鼓勵自我超越的重要性乃在於能自我超越的人，願景對他們是一種驅力，他們比較能看清楚並接受自己的現況，自我超越的人也比較能與人共事，有合作的精神，更主動，更有責任感，並且永不停止學習。 四、集體智慧高於個人智慧：加強團隊學習 學習型組織另一層重要的意義是要創造有效的學習，有效學習的特色是組織內人人必須熟悉思考、執行、評價與反思的循環，團隊學習強調集體智慧高於個人智慧，團隊概念假設學習是幫助個人加速成長的方法，只有個人加速學習與成長才是團隊學習的基礎。必須先有學習型的團隊，才可能有學習型的組織，因此組織必須擁有一批能夠共同學習的成員。 團隊學習的方法包括：深度匯談、有技巧的討論及避免習慣性防衛。為了促進團隊學習，領導者要建立一個能促進集體探詢的環境，並能率先聆聽，自我觀察並反思，同時要懸掛心中的假設，使自己的假設先曝光，供大家探詢、反思。學習型組織的會議方式與溝通方式都必須是深度匯談的方式，或者是有技巧的討論。深度匯談在於探究與發現，目的在造成啟迪人心的談話；有技巧的討論乃是藉著一系列的技術，深入了解如何從片段的資訊中，拼湊出整個圖像，以及影響團隊的各種作用力。有技巧的討論，首先要了解討論的目標，兼顧主張與探詢，建立使用精確的定義來談話的習慣，並且常常作以下的反思：也許我是錯的，他是對的。當大家僵持不下時，有可能是習慣性防衛在作祟，所謂習慣性防衛乃是一種根深蒂固的習性，主要在保護自己或他人免於因為說出真正的想法而受窘。雖然習慣性防衛使我們免受痛苦，不過也使我們無從知道痛苦的真正原因。 五、察看長期變化的趨勢：建立動態的系統思考觀 系統思考強調察看長期變化的趨勢，著重於察看事情變化的結構，而不著眼於探討誰對或者誰做了什麼。系統思考的觀點假設在一個以事件為主的組織內，無法從事創造性的學習，只有藉著結構性或系統性的思考架構，找出事件背後的整體原因，才可能想出真正的解決方式，並且切實解決問題。 應用非系統的解決方案，日後常須投入更多的心力去解決症狀解所導致的後遺症，此即捨本逐末，因此為了避免任何捨本逐末結構的弱點，任何長期解決方案都必須以增強系統肩負自己擔子的能力為主。否則，當組織管理者把人事問題轉給管理顧問公司之後，最後可能發現如何將擔子接回來才是真正的難題。 顯而易見的解決方案通常是沒有功效的，短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。系統思考同時顯示，小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產生重大而且持久的改善，系統思考強調尋找小而有效的高槓桿解，尋找高槓解並沒有簡單的規則可循，系統思考著重於觀察變化的全程，揚棄靜態、直線、固定的思考方式，藉著學習看系統背後的結構而非看事件，可以幫助我們提高找到高槓桿解的機率。 日常生活中常見的魚與熊掌的兩難情境，很多時候是由於我們以靜態片段的方式來思考，因此容易陷入僵化的二分法而不知如何做選擇，組織管理者若能改採深入觀察變化過程的「動態流程思考」方式，就可能識破靜態片段思考的錯覺而看到全新的景象。系統思考強調生命的系統有其完整性，組織系統亦然，因此，要了解組織中管理問題的癥結，必須先了解產生這些問題的系統整體。常見的組織設計方式，由於施行硬性的內部分工，並且組織成員不被鼓勵詢問自己部門以外的問題，如此很難看見重要的動態關係。系統法則也強調系統沒有絕對的內外之分，人類由於有歸罪於外的習性，這也是問題無法解決的原因。組織管理者若能依前述系統思考的法則重新思考自己工作上、生活上或周遭所發生的各種變化現象，必可一窺複雜系統的奧妙，重新得到觀照整體後的領悟。
一、前言 為因應動盪環境中層出不窮的挑戰，組織需要靠成員抱持著新思維，持續學習新的價值觀與工作態度，以適應外界環境的挑戰。新一代管理大師彼得･聖吉（Peter M.Senge）致力於推動學習型組織，主張成員要透過五項修煉來觀察並掌握環境變化以開創新局。試問：「學習型組織」的意義與構成要素為何？「學習型組織」對當代社會工作機構的管理有何要意涵？為建立一個「學習型組織」，社會工作機構的管理者需要有何作為敘述如下: (一)學習型組織」的意義與構成要素 1.正向:學習型組織除了凝聚段對的氛圍之外，所有組織的成員依績效考核給予獎勵或加溪薪等等，創造具備創新不被取代的成品品牌。 2.負向:組織內成原因為長期處在層出不窮的挑戰環境，創造具備創新不被取代的成品品牌，各個成員身心靈疲憊不堪，因健康問題亮起紅燈不能長期為組織效力。 (二)學習型組織對當代社會工作機構的管理有何要意涵 1.正向:學習型組織對當代社會工作機構的管理成員的專業及態度部斷被提昇。 2.負向:太過於追求專業，對以人性化的管理被遺忘或疏忽掉 (三))建立一個學習型組織社會工作機構的管理者需要有何作為 1.正向: 2.負向: 二、結論
【擬答】 意義 Garratt(1990)認為學習型組織的高階管理者及低階幕僚的角色相當重要，因此學習型組織中 的管理者本身需發展出如同個人或工作團隊的學習能力，此外，更需培育出促使組織進行 學習的氣候及過程。 強調組織應建立學習型組織，在組織面臨劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈 性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最 重要的手段之一。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不 斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統 組織設計的著眼點是效率，學習型組織認為組織成員要透過五種修練來觀察並掌握環境變 化以開創新局。 構成要素 建立共同願景（Building Shared Vision）：願景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共 識，大家努力的方向一致，個人也樂於奉獻，為組織目標奮鬥。 團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大於個人智慧的平均值，以做出正確的組織決 策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。 改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自於個人的舊思維，例如 固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創 新。 自我超越（Personal Mastery）：個人有意願投入工作，專精工作技巧的專業，個人與願 景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。 系統思考（System Thinking）：位居五項修練的核心，此修練認為應透過資訊搜集，掌 握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有 助於清楚瞭解因果關係。 對當代社會工作機構管理的重要意涵 以社會工作者的學習活動為主體，不斷思考如何設計優質學習活動，使工作者持續成 長，使其具備社會工作的專業能力。 機構內的工作人員必須不斷的反省與學習，充實專業知能，並以此為改革動力。 領導者常鼓勵工作者積極學習、同儕合作與相互學習，並暢通溝通、討論的管道。 機構是學習本位的系統組織，應設置推動組織，來統籌相關的活動、資源，擬定計劃， 將機構營造成為一個適合學習的環境。 機構的領導者應為學習的領導者，對機構同仁做示範作用，帶動學習風氣。 以學習型組織的五項修練為方法，訂定核心策略，雕塑學習型學校的圖像。 機構應是一個與社區結合的開放系統，妥善利用社區資源。 學習型組織管理者應有的作為 要建構一個學習型的組織，管理者必須要對所有子系統進行變革，要促進組織進行必要的 調整，以利員工的持續練習，依據 Senge、Goh 之建構理念出發： 團隊學習的建立：首先依據 Senge(1990)所提出之五項修練，進行組織成員心智模式的 改變，亦即心靈的轉換；人員不斷自我超越並持續學習；並且不斷演練系統思考的基本 模式來解決問題。 領導者的支持與承諾：領導者以身作則不斷地支持組織學習，提供環境、資訊系統、新 的工作流程及獎勵措施等鼓勵成員發現問題、吸收新知且轉化知識。同時能增強權能與 授權，讓員工全心投入。 共同目標及願景之建立：鼓勵個人願景，並透過開會溝通、員工意見調查等方式，將個 人願景與組織目標結合，建立清楚明確的共同目標。 知識管理的建置：將經驗、知識、資訊以系統方式轉化成工作上可運用之知能，並且透 過科技將知識管理公開化。
學習型組織以「系統思考」作為組織架構，再利用「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」、「團隊學習」四項核心修練貫穿，使組織整體更精進、功能更提升。 傳統組織只要依據學習型組織的五項修練方式運作就能成為學習型組織，其五項修練分點略述如下： (一)自我超越(Personal Mastery)： 彼得聖吉說：「唯有個人學習了，組織才能學習。」因此，組織的設計應該要激勵員工自我超越、加深個人心中願景的塑造。彼得聖吉認為當自我超越成為一種紀律時 自我超越會用兩種方式呈現： 1.不停釐清個人的真正目標，所以不會以為現在方向一定是對的。 2.更清楚現在的現實，所以不會以為現在在做的事是沒有錯的。 (二)改善心智模式(Improving Mental Models)： 心智模式就是我們如何認知這個社會，也就是每個人心中的框架。改善心智模式就是應學習「跳脫框架限制」，改善自我思考模式。Argyris and Schon所提出的雙環式學習觀念，便有助於改善心智模式。 (三)建立共同願景(Building Shared Vision)： 相對於傳統的組織僅有個人目標；學習型組織的目標則是團體的共同目標。組織必須鼓勵個人的願景，再由個人願景創造組織共同願景。唯有透過將個人願景整合為組織共同願景的修練，成員才會主動而積極的投入，而非被動的遵從。 (四)團隊學習(Team Learning)： 團隊學習是一個發展成員能力並使其一致以達成團隊目標的作法。團隊學習能促進組織學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。 (五)系統思考(Systems Thinking)： 彼得聖吉認為「系統思考」是學習型組織(甚至於任何一個成功的組織)的核心。系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化、開創新局。 系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變；從認為自己與世界分開，轉變為與世界連結。