申論題

　　顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality
Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如
次：
(一)公私部門對顧客概念之差異：
1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或 社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織 的各級公務人員。
2.企業的營運來自於顧客，但政府機關的經 費來自於立法機關，對於一項獨門生產供 給的政府機關而言，顧客根本沒有選擇的 機會。因此，政府機關的「顧客」比較著 重於規範性定義（要有顧客導向的觀 念），而非經濟性定義（沒有市場的價格 交易行為）。
(二)顧客導向於公部門執行方式：
1.積極推動 ABCD 模式的 4S 服務：公共政 策本身必須能夠充分反應顧客的內心需 求，這是最根本的作法；有了好的公共政 策，接下來就必須從事以 ABCD 模式（售 後服務（After Service）-售前服務 （Before Service）-顧客諮詢服務 （Consultant Service）-主動出擊服務 （Detective Service））為基礎的 4S 服 務。
2.建立顧客抱怨迅速處理的靈活機制：為了 創造忠實的顧客，強化顧客對於組織的認 同，對於顧客抱怨的迅速處理非常重要。 原本是組織的客戶，最後因所提抱怨不被 處理，而竟然變節為其他組織的客戶，這 種顧客稱為「顧客變節」；相反地，如顧 客經過抱怨處理程序後，仍然成為組織的 忠實客戶，則稱為「顧客駐留」。一個成 功的抱怨處理機制，應該是能夠將顧客變 節率降到最低，而將顧客駐留率提至最高 的方式。因此，建立一個靈活的、迅速的 抱怨處理機制，是非常重要的顧客滿意經 營策略。
3. 提高「品牌忠誠度」，降低「品牌轉換 率」：要經營顧客滿意，首先必須瞭解相 當根本的一個觀點：「品牌忠誠度」與 「品牌轉換率」。一個企業要能創造利潤、 生存發展，必須要提高顧客對於產品「品 牌忠誠度」而且要想辦法降低對方之「品 牌轉換率」。因此，一個成功的企業必然 是品牌忠誠度的顧客越多越好，品牌轉換 率越低越好，以公共政策而言，當然也要 固守「品牌忠誠者」與吸收「品牌轉換 者」，前者稱為「死忠支持者」，後者則 稱為「中間選民」。
4.堅守服務的五大原則：根據研究，提供高 服務品質的公司，大都遵循以下顧客滿意 經營的五大原則：包含傾聽、瞭解與反映 顧客需求（充分瞭解顧客的立場），明確 界定卓越服務的標準，設定標準與績效衡 量指標，訓練授權員工與顧客在一起（提 高員工服務素質），建立獎賞制度。
5.進行作業流程的再造：進行流程再造就是 要將行政作業流程中，重複的、不必要的 工作階段加以撤除或簡化，甚至以資訊科 技加以取代，使民眾即使在家中也可以提 出服務的申請，惟在進行流程再造過程 中，也應該讓顧客進入，讓其意見能夠反 映在作業流程的精簡中，如此設計的流程 才能符合顧客的期望水準。
(三)顧客導向於公部門應用限制：
1.利益團體宰制：顧客導向策略假定透過政 治管理，便可塑造一個去政治化的公共行 政市場，且可依循市場邏輯致使選擇與競 爭機制自行建立。然而資源豐沛、政商關 係良好的利益團體，往往可獲得較豐富的 資訊、較高的發言地位，以及較廣的接近 管道，因此造成不平等的策略聯盟關係。 這些利益團體彼此結盟之後，勢必破壞顧 客導向策略所期待的去政治化的平等服務 系統。
2.行政權力擴大：雖然顧客導向策略重視政 府與顧客之間的互動與平等關係，但實際 上仍由政府主控並引導，顧客固然是政府 服務的焦點所在，但政府總更重視內部的 產品品質與運作效率上，何況行政機關憑 藉著較優勢的資源、資訊，因此和顧客之 間的權力不平等性依舊存在。再者，顧客 導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量 空間，使公共組織有可能假顧客服務之 名，行濫用裁量權之實。
3.引發部際衝突：公共組織必須建立以亮麗 的管理建立本身聲譽，但政府部門間的績 效常是通力合作的結果，亟待進行橫向的 溝通及協調。因之，績效管理如果不慎， 將導致部際關係衝突。雖然理論上服務系 統必須重視協調管理階層的重要性，但在 實際行政過程上，往往出現整合困難的問 題。
4.缺乏誘因機制：顧客導向策略所面臨最大 的困境，便是公共服務大都具有壟斷性 質，例如在管制性政策裡，被管制者恐難 被視為顧客對待。事實上，企業拼命討好 顧客是市場制約的結果，但顧客導向的政 府無可避免地面臨一大問題：公務人員以 民為尊的誘因在哪裡？顧客如果不能向公 務人員課責，公務人員便沒有來自「市 場」的實質誘因去實現顧客導向策略。

       顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需 求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM） 則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如 次： (一)公私部門對顧客概念之差異： 1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織的各級公務 人員。 2. 企業的營運來自於顧客，但政府機關的經費來自於立法機關，對於一項獨門生產供給的政府機 關而言，顧客根本沒有選擇的機會。因此，政府機關的「顧客」比較著重於規範性定義（要有 顧客導向的觀念），而非經濟性定義（沒有市場的價格交易行為）。 (二)顧客導向於公部門執行方式： 1.積極推動 ABCD 模式的 4S 服務：公共政策本身必須能夠充分反應顧客的內 心需求，這是最根 本的作法；有了好的公共政策，接下來就必須從事以 ABCD 模式（售後服務（After Service） -售前服務（Before Service）-顧客諮詢服務（Consultant Service）-主動出擊服務（Detective Service））為基礎的 4S 服務。 2.建立顧客抱怨迅速處理的靈活機制：為了創造忠實的顧客，強化顧客對於組織的認同，對於顧 客抱怨的迅速處理非常重要。原本是組織的客戶，最後因所提抱怨不被處理，而竟然變節為其 他組織的客戶，這種顧客稱為「顧客變節」；相反地，如顧客經過抱怨處理程序後，仍然成為 組織的忠實客戶，則稱為「顧客駐留」。一個成功的抱怨處理機制，應該是能夠將顧客變節率 降到最低，而將顧客駐留率提至最高的方式。因此，建立一個靈活的、迅速的抱怨處理機制， 是非常重要的顧客滿意經營策略。 3.提高「品牌忠誠度」，降低「品牌轉換率」：要經營顧客滿意，首先必須瞭解相當根本的一個 觀點：「品牌忠誠度」與「品牌轉換率」。一個企業要能創造利潤、生存發展，必須要提高顧 客對於產品「品牌忠誠度」而且要想辦法降低對方之「品牌轉換率」。因此，一個成功的企業 必然是品牌忠誠度的顧客越多越好，品牌轉換率越低越好，以公共政策而言，當然也要固守「品 牌忠誠者」與吸收「品牌轉換者」，前者稱為「死忠支持者」，後者則稱為「中間選民」。 4. 堅守服務的五大原則：根據研究，提供高服務品質的公司，大都遵循以下顧客滿意經營的五大 原則：包含傾聽、瞭解與反映顧客需求（充分瞭解顧客的立場），明確界定卓越服務的標準， 設定標準與績效衡量指標，訓練授權員工與顧客在一起（提高員工服務素質），建立獎賞制度。 5. 進行作業流程的再造：進行流程再造就是要將行政作業流程中，重複的、不必要的工作階段加 以撤除或簡化，甚至以資訊科技加以取代，使民眾即使在家中也可以提出服務的申請，惟在進 行流程再造過程中，也應該讓顧客進入，讓其意見能夠反映在作業流程的精簡中，如此設計的 流程才能符合顧客的期望水準。 (三)顧客導向於公部門應用限制： 1. 利益團體宰制：顧客導向策略假定透過政治管理，便可塑造一個去政治化的公共行政市場，且可依循市場邏輯致使選擇與競爭機制自行建立。然而資源豐沛、政商關係良好的利益團體，往 往可獲得較豐富的資訊、較高的發言地位，以及較廣的接近管道，因此造成不平等的策略聯盟 關係。這些利益團體彼此結盟之後，勢必破壞顧客導向策略所期待的去政治化的平等服務系統。 2. 行政權力擴大：雖然顧客導向策略重視政府與顧客之間的互動與平等關係，但實際上仍由政府 主控並引導，顧客固然是政府服務的焦點所在，但政府總更重視內部的產品品質與運作效率 上，何況行政機關憑藉著較優勢的資源、資訊，因此和顧客之間的權力不平等性依舊存在。再 者，顧客導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量空間，使公共組織有可能假顧客服務之名， 行濫用裁量權之實。 3. 引發部際衝突：公共組織必須建立以亮麗的管理建立本身聲譽，但政府部門間的績效常是通力 合作的結果，亟待進行橫向的溝通及協調。因之，績效管理如果不慎，將導致部際關係衝突。 雖然理論上服務系統必須重視協調管理階層的重要性，但在實際行政過程上，往往出現整合困 難的問題。 

4. 缺乏誘因機制：顧客導向策略所面臨最大的困境，便是公共服務大都具有壟斷性質，例如在管 制性政策裡，被管制者恐難被視為顧客對待。事實上，企業拼命討好顧客是市場制約的結果， 但顧客導向的政府無可避免地面臨一大問題：公務人員以民為尊的誘因在哪裡？顧客如果不能 向公務人員課責，公務人員便沒有來自「市場」的實質誘因去實現顧客導向策略。來源:公職王

        顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality
Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如次：
(一)公私部門對顧客概念之差異：
        1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或             社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織             的各級公務人員。
        2.企業的營運來自於顧客，但政府機關的經             費來自於立法機關，對於一項獨門生產供             給的政府機關而言，顧客根本沒有選擇的             機會。因此，政府機關的「顧客」比較著             重於規範性定義（要有顧客導向的觀                     念），而非經濟性定義（沒有市場的價格             交易行為）。
(二)顧客導向於公部門執行方式：
       1.積極推動 ABCD 模式的 4S 服務：公共政              策本身必須能夠充分反應顧客的內心需                  求，這是最根本的作法；有了好的公共政              策，接下來就必須從事以 ABCD 模式（售            後服務（After Service）-售前服務                        （Before Service）-顧客諮詢服務                          （Consultant Service）-主動出擊服務                  （Detective Service））為基礎的 4S 服                  務。
       2.建立顧客抱怨迅速處理的靈活機制：為了             創造忠實的顧客，強化顧客對於組織的認             同，對於顧客抱怨的迅速處理非常重要。             原本是組織的客戶，最後因所提抱怨不被             處理，而竟然變節為其他組織的客戶，這             種顧客稱為「顧客變節」；相反地，如顧             客經過抱怨處理程序後，仍然成為組織的             忠實客戶，則稱為「顧客駐留」。一個成             功的抱怨處理機制，應該是能夠將顧客變             節率降到最低，而將顧客駐留率提至最高             的方式。因此，建立一個靈活的、迅速的             抱怨處理機制，是非常重要的顧客滿意經             營策略。
        3.提高「品牌忠誠度」，降低「品牌轉換                 率」：要經營顧客滿意，首先必須瞭解相             當根本的一個觀點：「品牌忠誠度」與              「品牌轉換率」。一個企業要能創造利潤、             生存發展，必須要提高顧客對於產品「品             牌忠誠度」而且要想辦法降低對方之「品             牌轉換率」。因此，一個成功的企業必然             是品牌忠誠度的顧客越多越好，品牌轉換             率越低越好，以公共政策而言，當然也要             固守「品牌忠誠者」與吸收「品牌轉換                 者」，前者稱為「死忠支持者」，後者則             稱為「中間選民」。
        4.堅守服務的五大原則：根據研究，提供高             服務品質的公司，大都遵循以下顧客滿意             經營的五大原則：包含傾聽、瞭解與反映             顧客需求（充分瞭解顧客的立場），明確             界定卓越服務的標準，設定標準與績效衡             量指標，訓練授權員工與顧客在一起（提             高員工服務素質），建立獎賞制度。
        5.進行作業流程的再造：進行流程再造就是             要將行政作業流程中，重複的、不必要的             工作階段加以撤除或簡化，甚至以資訊科             技加以取代，使民眾即使在家中也可以提             出服務的申請，惟在進行流程再造過程                 中，也應該讓顧客進入，讓其意見能夠反             映在作業流程的精簡中，如此設計的流程             才能符合顧客的期望水準。
(三)顧客導向於公部門應用限制：
       1.利益團體宰制：顧客導向策略假定透過政             治管理，便可塑造一個去政治化的公共行             政市場，且可依循市場邏輯致使選擇與競             爭機制自行建立。然而資源豐沛、政商關             係良好的利益團體，往往可獲得較豐富的             資訊、較高的發言地位，以及較廣的接近             管道，因此造成不平等的策略聯盟關係。             這些利益團體彼此結盟之後，勢必破壞顧             客導向策略所期待的去政治化的平等服務             系統。
        2.行政權力擴大：雖然顧客導向策略重視政             府與顧客之間的互動與平等關係，但實際             上仍由政府主控並引導，顧客固然是政府             服務的焦點所在，但政府總更重視內部的             產品品質與運作效率上，何況行政機關憑             藉著較優勢的資源、資訊，因此和顧客之             間的權力不平等性依舊存在。再者，顧客             導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量             空間，使公共組織有可能假顧客服務之                 名，行濫用裁量權之實。
        3.引發部際衝突：公共組織必須建立以亮麗             的管理建立本身聲譽，但政府部門間的績             效常是通力合作的結果，亟待進行橫向的             溝通及協調。因之，績效管理如果不慎，             將導致部際關係衝突。雖然理論上服務系             統必須重視協調管理階層的重要性，但在             實際行政過程上，往往出現整合困難的問             題。
        4.缺乏誘因機制：顧客導向策略所面臨最大             的困境，便是公共服務大都具有壟斷性                 質，例如在管制性政策裡，被管制者恐難             被視為顧客對待。事實上，企業拼命討好             顧客是市場制約的結果，但顧客導向的政             府無可避免地面臨一大問題：公務人員以             民為尊的誘因在哪裡？顧客如果不能向公             務人員課責，公務人員便沒有來自「市                 場」的實質誘因去實現顧客導向策略。

　　顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality
Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如
次：
(一)公私部門對顧客概念之差異：
1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或 社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織 的各級公務人員。
2.企業的營運來自於顧客，但政府機關的經 費來自於立法機關，對於一項獨門生產供 給的政府機關而言，顧客根本沒有選擇的 機會。因此，政府機關的「顧客」比較著 重於規範性定義（要有顧客導向的觀 念），而非經濟性定義（沒有市場的價格 交易行為）。
(二)顧客導向於公部門執行方式：
1.積極推動 ABCD 模式的 4S 服務：公共政 策本身必須能夠充分反應顧客的內心需 求，這是最根本的作法；有了好的公共政 策，接下來就必須從事以 ABCD 模式（售 後服務（After Service）-售前服務 （Before Service）-顧客諮詢服務 （Consultant Service）-主動出擊服務 （Detective Service））為基礎的 4S 服 務。
2.建立顧客抱怨迅速處理的靈活機制：為了 創造忠實的顧客，強化顧客對於組織的認 同，對於顧客抱怨的迅速處理非常重要。 原本是組織的客戶，最後因所提抱怨不被 處理，而竟然變節為其他組織的客戶，這 種顧客稱為「顧客變節」；相反地，如顧 客經過抱怨處理程序後，仍然成為組織的 忠實客戶，則稱為「顧客駐留」。一個成 功的抱怨處理機制，應該是能夠將顧客變 節率降到最低，而將顧客駐留率提至最高 的方式。因此，建立一個靈活的、迅速的 抱怨處理機制，是非常重要的顧客滿意經 營策略。
3. 提高「品牌忠誠度」，降低「品牌轉換 率」：要經營顧客滿意，首先必須瞭解相 當根本的一個觀點：「品牌忠誠度」與 「品牌轉換率」。一個企業要能創造利潤、 生存發展，必須要提高顧客對於產品「品 牌忠誠度」而且要想辦法降低對方之「品 牌轉換率」。因此，一個成功的企業必然 是品牌忠誠度的顧客越多越好，品牌轉換 率越低越好，以公共政策而言，當然也要 固守「品牌忠誠者」與吸收「品牌轉換 者」，前者稱為「死忠支持者」，後者則 稱為「中間選民」。
4.堅守服務的五大原則：根據研究，提供高 服務品質的公司，大都遵循以下顧客滿意 經營的五大原則：包含傾聽、瞭解與反映 顧客需求（充分瞭解顧客的立場），明確 界定卓越服務的標準，設定標準與績效衡 量指標，訓練授權員工與顧客在一起（提 高員工服務素質），建立獎賞制度。
5.進行作業流程的再造：進行流程再造就是 要將行政作業流程中，重複的、不必要的 工作階段加以撤除或簡化，甚至以資訊科 技加以取代，使民眾即使在家中也可以提 出服務的申請，惟在進行流程再造過程 中，也應該讓顧客進入，讓其意見能夠反 映在作業流程的精簡中，如此設計的流程 才能符合顧客的期望水準。
(三)顧客導向於公部門應用限制：
1.利益團體宰制：顧客導向策略假定透過政 治管理，便可塑造一個去政治化的公共行 政市場，且可依循市場邏輯致使選擇與競 爭機制自行建立。然而資源豐沛、政商關 係良好的利益團體，往往可獲得較豐富的 資訊、較高的發言地位，以及較廣的接近 管道，因此造成不平等的策略聯盟關係。 這些利益團體彼此結盟之後，勢必破壞顧 客導向策略所期待的去政治化的平等服務 系統。
2.行政權力擴大：雖然顧客導向策略重視政 府與顧客之間的互動與平等關係，但實際 上仍由政府主控並引導，顧客固然是政府 服務的焦點所在，但政府總更重視內部的 產品品質與運作效率上，何況行政機關憑 藉著較優勢的資源、資訊，因此和顧客之 間的權力不平等性依舊存在。再者，顧客 導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量 空間，使公共組織有可能假顧客服務之 名，行濫用裁量權之實。
3.引發部際衝突：公共組織必須建立以亮麗 的管理建立本身聲譽，但政府部門間的績 效常是通力合作的結果，亟待進行橫向的 溝通及協調。因之，績效管理如果不慎， 將導致部際關係衝突。雖然理論上服務系 統必須重視協調管理階層的重要性，但在 實際行政過程上，往往出現整合困難的問 題。
4.缺乏誘因機制：顧客導向策略所面臨最大 的困境，便是公共服務大都具有壟斷性 質，例如在管制性政策裡，被管制者恐難 被視為顧客對待。事實上，企業拼命討好 顧客是市場制約的結果，但顧客導向的政 府無可避免地面臨一大問題：公務人員以 民為尊的誘因在哪裡？顧客如果不能向公 務人員課責，公務人員便沒有來自「市 場」的實質誘因去實現顧客導向策略。

前言-顧客導向意涵
(一)公、私部門提到的顧客概念之不同(受主使合資購)
1.顧客是受造者
2.主權者
3.使用者
4.合產者
5.資源者
6.購買者
(二)顧客導向在公部門中執行方式
1.顧客選擇權
2.品質確保措施
(三)顧客導向在公部門中之限制(品管化課本)
1.顧客導向和公部門本質無法相容(有形VS無形產品)
2.顧客導向和公部門組織文化相斥(永業制 缺乏誘因機制)
3.顧客概念對公部門來說過於模糊
結語-顧客導向是npm概念 nps加以修正

　　顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality
Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如
次：
(一)公私部門對顧客概念之差異：
        1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或             社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織             的各級公務人員。
        2.企業的營運來自於顧客，但政府機關的經             費來自於立法機關，對於一項獨門生產供             給的政府機關而言，顧客根本沒有選擇的             機會。因此，政府機關的「顧客」比較著             重於規範性定義（要有顧客導向的觀                     念），而非經濟性定義（沒有市場的價格             交易行為）。

　　顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality
Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如
次：
(一)公私部門對顧客概念之差異：
1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或 社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織 的各級公務人員。
2.企業的營運來自於顧客，但政府機關的經 費來自於立法機關，對於一項獨門生產供 給的政府機關而言，顧客根本沒有選擇的 機會。因此，政府機關的「顧客」比較著 重於規範性定義（要有顧客導向的觀 念），而非經濟性定義（沒有市場的價格 交易行為）。
(二)顧客導向於公部門執行方式：
1.積極推動 ABCD 模式的 4S 服務：公共政 策本身必須能夠充分反應顧客的內心需 求，這是最根本的作法；有了好的公共政 策，接下來就必須從事以 ABCD 模式（售 後服務（After Service）-售前服務 （Before Service）-顧客諮詢服務 （Consultant Service）-主動出擊服務 （Detective Service））為基礎的 4S 服 務。
2.建立顧客抱怨迅速處理的靈活機制：為了 創造忠實的顧客，強化顧客對於組織的認 同，對於顧客抱怨的迅速處理非常重要。 原本是組織的客戶，最後因所提抱怨不被 處理，而竟然變節為其他組織的客戶，這 種顧客稱為「顧客變節」；相反地，如顧 客經過抱怨處理程序後，仍然成為組織的 忠實客戶，則稱為「顧客駐留」。一個成 功的抱怨處理機制，應該是能夠將顧客變 節率降到最低，而將顧客駐留率提至最高 的方式。因此，建立一個靈活的、迅速的 抱怨處理機制，是非常重要的顧客滿意經 營策略。
3. 提高「品牌忠誠度」，降低「品牌轉換 率」：要經營顧客滿意，首先必須瞭解相 當根本的一個觀點：「品牌忠誠度」與 「品牌轉換率」。一個企業要能創造利潤、 生存發展，必須要提高顧客對於產品「品 牌忠誠度」而且要想辦法降低對方之「品 牌轉換率」。因此，一個成功的企業必然 是品牌忠誠度的顧客越多越好，品牌轉換 率越低越好，以公共政策而言，當然也要 固守「品牌忠誠者」與吸收「品牌轉換 者」，前者稱為「死忠支持者」，後者則 稱為「中間選民」。
4.堅守服務的五大原則：根據研究，提供高 服務品質的公司，大都遵循以下顧客滿意 經營的五大原則：包含傾聽、瞭解與反映 顧客需求（充分瞭解顧客的立場），明確 界定卓越服務的標準，設定標準與績效衡 量指標，訓練授權員工與顧客在一起（提 高員工服務素質），建立獎賞制度。
5.進行作業流程的再造：進行流程再造就是 要將行政作業流程中，重複的、不必要的 工作階段加以撤除或簡化，甚至以資訊科 技加以取代，使民眾即使在家中也可以提 出服務的申請，惟在進行流程再造過程 中，也應該讓顧客進入，讓其意見能夠反 映在作業流程的精簡中，如此設計的流程 才能符合顧客的期望水準。
(三)顧客導向於公部門應用限制：
1.利益團體宰制：顧客導向策略假定透過政 治管理，便可塑造一個去政治化的公共行 政市場，且可依循市場邏輯致使選擇與競 爭機制自行建立。然而資源豐沛、政商關 係良好的利益團體，往往可獲得較豐富的 資訊、較高的發言地位，以及較廣的接近 管道，因此造成不平等的策略聯盟關係。 這些利益團體彼此結盟之後，勢必破壞顧 客導向策略所期待的去政治化的平等服務 系統。
2.行政權力擴大：雖然顧客導向策略重視政 府與顧客之間的互動與平等關係，但實際 上仍由政府主控並引導，顧客固然是政府 服務的焦點所在，但政府總更重視內部的 產品品質與運作效率上，何況行政機關憑 藉著較優勢的資源、資訊，因此和顧客之 間的權力不平等性依舊存在。再者，顧客 導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量 空間，使公共組織有可能假顧客服務之 名，行濫用裁量權之實。
3.引發部際衝突：公共組織必須建立以亮麗 的管理建立本身聲譽，但政府部門間的績 效常是通力合作的結果，亟待進行橫向的 溝通及協調。因之，績效管理如果不慎， 將導致部際關係衝突。雖然理論上服務系 統必須重視協調管理階層的重要性，但在 實際行政過程上，往往出現整合困難的問 題。
4.缺乏誘因機制：顧客導向策略所面臨最大 的困境，便是公共服務大都具有壟斷性 質，例如在管制性政策裡，被管制者恐難 被視為顧客對待。事實上，企業拼命討好 顧客是市場制約的結果，但顧客導向的政 府無可避免地面臨一大問題：公務人員以 民為尊的誘因在哪裡？顧客如果不能向公 務人員課責，公務人員便沒有來自「市 場」的實質誘因去實現顧客導向策略。

　　顧客導向之觀點，係源自 1980 年中期以來全球所盛行的「全面品質管理」（Total Quality
Management，簡稱 TQM），因為就 TQM 而言，組織「高品質」目標之達成，就是指「對顧客需求的滿足」。1980 年代中期後，全球盛行的全面品質管理（Total Quality Management，簡稱 TQM）則將顧客導向的觀念推向高峰，今日對於顧客導向的強調可說即是導源於此。以下茲就題旨分述如
次：
(一)公私部門對顧客概念之差異：
1.對公部門而言，外部顧客就是人民整體或 社會大眾，而內部顧客則是政府部門組織 的各級公務人員。
2.企業的營運來自於顧客，但政府機關的經 費來自於立法機關，對於一項獨門生產供 給的政府機關而言，顧客根本沒有選擇的 機會。因此，政府機關的「顧客」比較著 重於規範性定義（要有顧客導向的觀 念），而非經濟性定義（沒有市場的價格 交易行為）。
(二)顧客導向於公部門執行方式：
1.積極推動 ABCD 模式的 4S 服務：公共政 策本身必須能夠充分反應顧客的內心需 求，這是最根本的作法；有了好的公共政 策，接下來就必須從事以 ABCD 模式（售 後服務（After Service）-售前服務 （Before Service）-顧客諮詢服務 （Consultant Service）-主動出擊服務 （Detective Service））為基礎的 4S 服 務。
2.建立顧客抱怨迅速處理的靈活機制：為了 創造忠實的顧客，強化顧客對於組織的認 同，對於顧客抱怨的迅速處理非常重要。 原本是組織的客戶，最後因所提抱怨不被 處理，而竟然變節為其他組織的客戶，這 種顧客稱為「顧客變節」；相反地，如顧 客經過抱怨處理程序後，仍然成為組織的 忠實客戶，則稱為「顧客駐留」。一個成 功的抱怨處理機制，應該是能夠將顧客變 節率降到最低，而將顧客駐留率提至最高 的方式。因此，建立一個靈活的、迅速的 抱怨處理機制，是非常重要的顧客滿意經 營策略。
3. 提高「品牌忠誠度」，降低「品牌轉換 率」：要經營顧客滿意，首先必須瞭解相 當根本的一個觀點：「品牌忠誠度」與 「品牌轉換率」。一個企業要能創造利潤、 生存發展，必須要提高顧客對於產品「品 牌忠誠度」而且要想辦法降低對方之「品 牌轉換率」。因此，一個成功的企業必然 是品牌忠誠度的顧客越多越好，品牌轉換 率越低越好，以公共政策而言，當然也要 固守「品牌忠誠者」與吸收「品牌轉換 者」，前者稱為「死忠支持者」，後者則 稱為「中間選民」。
4.堅守服務的五大原則：根據研究，提供高 服務品質的公司，大都遵循以下顧客滿意 經營的五大原則：包含傾聽、瞭解與反映 顧客需求（充分瞭解顧客的立場），明確 界定卓越服務的標準，設定標準與績效衡 量指標，訓練授權員工與顧客在一起（提 高員工服務素質），建立獎賞制度。
5.進行作業流程的再造：進行流程再造就是 要將行政作業流程中，重複的、不必要的 工作階段加以撤除或簡化，甚至以資訊科 技加以取代，使民眾即使在家中也可以提 出服務的申請，惟在進行流程再造過程 中，也應該讓顧客進入，讓其意見能夠反 映在作業流程的精簡中，如此設計的流程 才能符合顧客的期望水準。
(三)顧客導向於公部門應用限制：
1.利益團體宰制：顧客導向策略假定透過政 治管理，便可塑造一個去政治化的公共行 政市場，且可依循市場邏輯致使選擇與競 爭機制自行建立。然而資源豐沛、政商關 係良好的利益團體，往往可獲得較豐富的 資訊、較高的發言地位，以及較廣的接近 管道，因此造成不平等的策略聯盟關係。 這些利益團體彼此結盟之後，勢必破壞顧 客導向策略所期待的去政治化的平等服務 系統。
2.行政權力擴大：雖然顧客導向策略重視政 府與顧客之間的互動與平等關係，但實際 上仍由政府主控並引導，顧客固然是政府 服務的焦點所在，但政府總更重視內部的 產品品質與運作效率上，何況行政機關憑 藉著較優勢的資源、資訊，因此和顧客之 間的權力不平等性依舊存在。再者，顧客 導向策略賦予行政部門更大之彈性與裁量 空間，使公共組織有可能假顧客服務之 名，行濫用裁量權之實。
3.引發部際衝突：公共組織必須建立以亮麗 的管理建立本身聲譽，但政府部門間的績 效常是通力合作的結果，亟待進行橫向的 溝通及協調。因之，績效管理如果不慎， 將導致部際關係衝突。雖然理論上服務系 統必須重視協調管理階層的重要性，但在 實際行政過程上，往往出現整合困難的問 題。
4.缺乏誘因機制：顧客導向策略所面臨最大 的困境，便是公共服務大都具有壟斷性 質，例如在管制性政策裡，被管制者恐難 被視為顧客對待。事實上，企業拼命討好 顧客是市場制約的結果，但顧客導向的政 府無可避免地面臨一大問題：公務人員以 民為尊的誘因在哪裡？顧客如果不能向公 務人員課責，公務人員便沒有來自「市 場」的實質誘因去實現顧客導向策略。