申論題

二、造成行政組織中「團體衝突」的因素為何？有那些解決的途徑？試舉例說明。

【擬答】：

團體衝突的原因分析：

組織內團體對團體之間的衝突因素大約有以下七點：

目標的無法並存：這是衝突的最主要原因，也就是本位主義。組織中行銷部門希望產品多樣化，以滿足顧客的偏好，但生產部門卻認為會增加生產成本。研發單位要求增加經費，以利發展新產品，但財務部門卻常常以預算分配的限制而予否決。

直線與幕僚的衝突：通常幕僚人員較年輕、學歷較高，也有較長的視野，而與直線單位重視生產成本和較短的視野有所衝突。而各單位之間也因專業分工的不同，形成人員的技術、人際取向和時間架構的區別，造成溝通的困難，潛伏了衝突的可能性。

工作的互依性：這是指各單位在材料、資源或資訊方面彼此依賴，互依性愈高，各部門對其他單位要求快速反應的壓力也會增加，以免等待完成工作浪費時間，因此衝突的可能性也會增加。

競爭有限的資源：資源象徵權力與影響力，各單位為了實現他們的目標，就必須爭取有限的資源，往往在預算上誇大編列，因而引起衝突。

權力分配的差異：各平行單位在組織屬於同一層級，但有的單位具有戰略上的關鍵條件，權力因而大些，如果實際的工作關係不能配合這樣的權力關係，可能就會引起衝突。

不確定與曖昧的部門關係：如果環境變化得太快，新問題出現時，各單位彼此間的職權不明，最易引起衝突。

激勵與報酬系統：獎勵方式影響團體之間的互動，如果在合作性的團體中，每一成員的考績都相同，則彼此增加合作減少衝突；如果在競爭性團體中，每個人的考績不同，則合作減少衝突增加。

團體衝突的解決途徑：

學者尼爾森（Eric H. Neilsen）依據對行為或態度改變的程度，製作一量表，說明解決衝突的九個策略或方法：

身體分離：這或許是降低衝突最快的方法，雙方不再互動，但這只是暫時的解決，是行為的改變而非彼此態度的改變。

官僚方法：即高階層的管理者以法規、規章與權威解決衝突問題或壓制衝突。當人員無法分離時，官僚的方法在短期內是有效的。

有限互動：使雙方單位的互動，僅限於具有共同目標與方法的問題。由於具有共同目標，使得雙方必須一起工作因而產生合作，對態度的改變有一點影響。

整合者：在雙方部門之間設計橫跨兩者的整合者，此人的正當性與專才必須為雙方所認定。整合者必須瞭解雙方的問題，並能使雙方達成可接受的解決辦法。

會面與協商：當衝突的程度比較深，而組織也需要快點解決，使雙方主要人物面對衝突的問題會商解決辦法，以尋找未來合作的途徑。

第三者諮商：當衝突雙方嫌隙很深，彼此無法信任，則請組織外面的第三者做為仲裁者或諮商顧問，惟此人需具有處理人際關係的技術，並為雙方所依賴。

人員輪調：即將某一部門的人員暫調對方部門，不僅可以使他深入瞭解對方的價值、態度、目標、問題，還可以將原單位的問題與目標、價值與態度向對方真心地解釋，這種資訊和情感的交換，有利於衝突的化解。

工作互賴與上級目標的確立：衝突的雙方往往只見自己對別人錯，缺乏辯證思考的能力，應使雙方認識到他們的對立還有更上一層的同一性目標存在，否則雙方無法共存。例如，我國環保署與經濟部在制度設計上是相互衝突的，但行政院長為化解衝突，應該讓這兩個部會瞭解如何為人民謀取更大的利益，才是他們的共同目標。

團體間的訓練：是使雙方暫時放下工作，一起到戶外去參加研討會若干天，讓雙方參與者在這段期間互相更進一步認識對方的價值或信念，縮短誤會。當衝突雙方暫時擺脫工作上的利害關係時，雙方可能會發現對方與自己也有共同的感受和價值觀，因而相互同情或諒解，促進了相互合作。

來源：公職王http://www.public.tw/prog/dannyer/exam_papers130130/Uploads/106%E8%96%A6%E4%BB%BB-%E4%B8%80%E8%88%AC%E8%A1%8C%E6%94%BF-%E8%A1%8C%E6%94%BF%E5%AD%B8.pdf

提供參考

內容就不贅述了，畢竟學科申論都是沒有標準答案的~

(一)團體衝突的原因

1.目標不同無法並存

2.資源有限

3.背景不同

4.互一性、時間配合緊張

5.部門之間爭權

6.平行部門權力分配的差異

7.權責不清

(二)解決途徑

賽蒙認為組織必須透過此種方法來反映衝突

1.問題解決

2.說服

3.協商

4.政治

團體衝突的原因分析： 組織內團體對團體之間的衝突因素大約有以下七點： 目標的無法並存：這是衝突的最主要原因，也就是本位主義。組織中行銷部門希望產品多 樣化，以滿足顧客的偏好，但生產部門卻認為會增加生產成本。研發單位要求增加經費， 公職王歷屆試題 （106 年升等、升資考） 共 4 頁　第2頁　　　　　　　　全國最大公教職網站http://www.public.com.tw 以利發展新產品，但財務部門卻常常以預算分配的限制而予否決。 直線與幕僚的衝突：通常幕僚人員較年輕、學歷較高，也有較長的視野，而與直線單位重 視生產成本和較短的視野有所衝突。而各單位之間也因專業分工的不同，形成人員的技 術、人際取向和時間架構的區別，造成溝通的困難，潛伏了衝突的可能性。 工作的互依性：這是指各單位在材料、資源或資訊方面彼此依賴，互依性愈高，各部門對 其他單位要求快速反應的壓力也會增加，以免等待完成工作浪費時間，因此衝突的可能性 也會增加。 競爭有限的資源：資源象徵權力與影響力，各單位為了實現他們的目標，就必須爭取有限 的資源，往往在預算上誇大編列，因而引起衝突。 權力分配的差異：各平行單位在組織屬於同一層級，但有的單位具有戰略上的關鍵條件， 權力因而大些，如果實際的工作關係不能配合這樣的權力關係，可能就會引起衝突。 不確定與曖昧的部門關係：如果環境變化得太快，新問題出現時，各單位彼此間的職權不 明，最易引起衝突。 激勵與報酬系統：獎勵方式影響團體之間的互動，如果在合作性的團體中，每一成員的考 績都相同，則彼此增加合作減少衝突；如果在競爭性團體中，每個人的考績不同，則合作 減少衝突增加。 團體衝突的解決途徑： 學者尼爾森（Eric H. Neilsen）依據對行為或態度改變的程度，製作一量表，說明解決衝 突的九個策略或方法： 身體分離：這或許是降低衝突最快的方法，雙方不再互動，但這只是暫時的解決，是行為 的改變而非彼此態度的改變。 官僚方法：即高階層的管理者以法規、規章與權威解決衝突問題或壓制衝突。當人員無法 分離時，官僚的方法在短期內是有效的。 有限互動：使雙方單位的互動，僅限於具有共同目標與方法的問題。由於具有共同目標， 使得雙方必須一起工作因而產生合作，對態度的改變有一點影響。 整合者：在雙方部門之間設計橫跨兩者的整合者，此人的正當性與專才必須為雙方所認 定。整合者必須瞭解雙方的問題，並能使雙方達成可接受的解決辦法。 會面與協商：當衝突的程度比較深，而組織也需要快點解決，使雙方主要人物面對衝突的 問題會商解決辦法，以尋找未來合作的途徑。 第三者諮商：當衝突雙方嫌隙很深，彼此無法信任，則請組織外面的第三者做為仲裁者或 諮商顧問，惟此人需具有處理人際關係的技術，並為雙方所依賴。 人員輪調：即將某一部門的人員暫調對方部門，不僅可以使他深入瞭解對方的價值、態 度、目標、問題，還可以將原單位的問題與目標、價值與態度向對方真心地解釋，這種資 訊和情感的交換，有利於衝突的化解。 工作互賴與上級目標的確立：衝突的雙方往往只見自己對別人錯，缺乏辯證思考的能力， 應使雙方認識到他們的對立還有更上一層的同一性目標存在，否則雙方無法共存。例如， 我國環保署與經濟部在制度設計上是相互衝突的，但行政院長為化解衝突，應該讓這兩個 部會瞭解如何為人民謀取更大的利益，才是他們的共同目標。 團體間的訓練：是使雙方暫時放下工作，一起到戶外去參加研討會若干天，讓雙方參與者 在這段期間互相更進一步認識對方的價值或信念，縮短誤會。當衝突雙方暫時擺脫工作上 的利害關係時，雙方可能會發現對方與自己也有共同的感受和價值觀，因而相互同情或諒 解，促進了相互合作。