主題:組織文化的類型


想要觀看完整全文,請先登入

最佳解!   上榜 大二下 (2012/09/19 21:52):讚2人 參參 http://blog.xuite.net/kc6191/study/15405418-%E7%B5%84%E7%B9%94%E6%96%87%E5%8C%96   組織文化的類型  Cooke and Lafferty以窮盡原則將組織文化分成十二個類別: 一、人道關懷的文化(humanistic-helpful culture) 此類文化鼓勵組織成員積極參與組織事務,並相當重視團體中的個人。組織希望成員間能有開放、支持的、建設的互動。在此文化之下,組織成員的積極投入與成長,是促進組織效能的主要動力。  二、高度歸屬的文化(affiliative culture) 此類文化強調組織成員的人際關係,希望組織成員對其所屬工作團體能有相當的認同、友善的態度、開放的心胸與強烈的滿足感。在此種文化下,須有開放且暢通的溝通管導、良好的合作關係與團體的忠誠,才能發揮組織的績效。  三、贊同互惠的文化(approval Culture) 這類文化極力避免組織內的任何衝突,強調和諧的氣氛。組織成員認為,支持他人意見,可換取他人對自己的支持。如此在沒有異議的良性刺激之下,可能會導致組織的效能不彰。  四、傳統保守的文化(Conventional culture) 此種組織相當保守,重視傳統,特色是層級節制,嚴密節制。組織要求成員順從決策,遵守規則。在此交化之下,革新觀念不容易受到重視,甚至沒有出現的機會,如此,容易使組織失去適應環境變遷的能力,從而扼殺了促進組織效能的機會。  五、因循依賴的文化(dependent culture) 此類文化不但層層嚴密監控,且組織成員全無共同參與組織決策或事務的機會。由於決策過程採集權方式,致使組織成員只做上級所吩咐的事,至於其餘則不關己事。長此以往,成員的進取心、自發性、機動性等將銷蝕殆盡,養成事不願負責,凡事層層上報的習慣,造成公文旅行,延長決策制定時間,組織績效自然無法樂觀。  六、規避錯誤的文化(avoidance culture) 此類文化是利用懲罰的機制來約束成員的行為,易言之,有錯必罰,若表現優良,則理所當然。如此一來,自然養成「多做多錯,少做少錯,不做不錯」的心態,組織成員不再願意負擔任何責任,將自己受責備的可能性降至最低。由於員不願作決策、不願積極行動、以及不願接受挑戰,因此,這類組織欲在瞬息萬變的環境中存活困難重重。 七、異議對立的交化(oppositional culture) 此種組織充滿了反制對立的氣氛,異議份子往往是令人讚賞的對象。組織成員會因所提的批評而聲名大噪,獲得崇高的地位與影響力。長久以往,會使組織成員習慣為反對而反對,但若過度,則會產生一些沒有必要的衝突,如此問題不但很難對症下藥,亦難獲得解決。 八、權力取向的文化(power culture) 此種組織不注重成員的參與,重視職位所 賦予的權威,易言之,組織成員相信,只要攀登管理階層,監控部屬,並對上級的需求做回應,就會得到應得的獎勵,如此組織中,人與人之間的關係不再存在,取 而代之的是職位與職位之間或角色與角色之間的關係。所以,部屬很可能會抵抗此種權威式的控制,因而降低貢獻心力的意願。  九、效率競爭的文化(competitive culture) 此種文化,組織成員彼此之間為爭取獎勵與表現,處於競爭態勢,也因此降低成員間的合作意願。由於組織成員耽溺於此種惡性競爭的氣氛,致使組織無能力與外界鏡爭。  十、力求至善的文化(perfectionistic Culture) 此種文化凡事追求完美。組織成員堅忍固執,只要努力不懈的人就會受到重視。為了避免犯下任何錯誤,組織成員會以長時間來換取既定目標的完成。然而,由於強調細微末節的重視,組織成員容易產生一些工作過度緊張的後遺症。  十一、成就取向的文化(achievement culture) 此類組織很賞識處事有條不紊、能夠自行預定目標與完成目標的個人。一般而言,有此取向的組織成員,就如同組織本身一樣,至少在工作上是相當稱職的。  十二、自我實現的文化( self-actualizing culture) 此種文化重視創造性,講求質重於量,對於工作目表的達成和個人的成長需求世兼而顧之。組織大都豉勵成員從工作中找中找尋樂趣,並發揮自己的所長,拓展新穎有趣的活動領域。  Cooke和Lafferty對於組織文化的分類,屬於整合性的分析方式,雖略嫌龐雜而無系統或重疊,不過,此十二種交化的分類,確實讓我們對各類 文化有更周延的了解。其次,若從實際的組織現象界觀之,大部分的組織往往會兼具數種類型比重不同的文化,並非只蘊育單一的文化。

想要觀看完整全文,請先登入