主題:組織正義對學校行政領導的啟示

參考資料：http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:dJRJT_by-ZAJ:pub.mlc.edu.tw/viewitem.jsp%3Fitemid%3D000000000096041&hl=zh-TW&gl=tw&strip=0 主題：組織正義對學校行政領導的啟示　　學員：林文星 資料名稱：組織正義對學校行政領導的啟示 作者：蔡進雄（輔仁大學教育發展與領導研究所助理教授 ） 資料來源：學校行政雙月刊第35期 出版單位：社團法人中華民國學校行政研究學會 網址：http://www.edujournal.com.tw/ 出版日期：2005/01 關鍵字：組織正義、程序正義、分配正義、互動正義 內容摘要： 　　本文首先敘述組織正義的意涵及其理論基礎，組織正義大致包含分配正義、程序正義及互動正義，而公平理論與社會交換理論是組織正義最重要的理論基礎，最後本文從採取民主參與的行政作為、對教師獎懲應力求「對事不對人」及重視互動正義，以強化教師與學校的連結等三方面闡述組織正義對學校行政領導的啟示，以供學校行政人員及領導者之參考： 　　一、研究發現企業員工的正義知覺能有效的預測組織內員工的態度。國內對於組織正義的研究探討也發現：成員知覺組織正義愈高，則會增加成員的組織承諾、工作滿意及組織公民行為。由此可見，組織成員對組織正義知覺確實會影響其態度與行為的表現。 　　二、組織正義的意涵：組織正義區分為「分配正義(distributive justice)與「程序正義」(procedural justice) 「互動正義」 (interactional justice)三構面。分配正義意指獎酬的分配結果是否公正。而程序正義則是指在進行獎懲決策時，所依據的決策準則及方法是否符合正義原則。互動正義則是個人對於組織在完成決策之前是否會被公正對待知覺，包含組織有無與員工相互溝通，參考員工意見，體恤員工立場等。進一步而言，分配正義影響的是個人對於分配結果的態度，程序正義影響個人對於組織整體的評價，而互動正義影響的是個人對於組織完成決策之前，是否會被公正對待的知覺。 　　三、組織正義的理論基礎 　　(一)公平理論(equity theory)：主張一個人如感覺到所得獎酬數量與其努力間有差距，則會設法減少其努力；再者，其差距愈大，則設法減少其努力亦愈甚。一個人無論在何時，如自覺其工作結果(job outcomes)及工作投入(job inputs)的比率，與另一個參考對象的工作結果與投入者相比較是不相稱，一種矛盾或不公平即存在。根據公平理論的觀點，當員工感受到不公平時，會有下列六種反應： 改變自己的付出； 改變自己得到的報酬； 扭曲自己的認知； 扭曲對他人的認知； 改變參考對象； 改變目前的工作。   　　公平理論可以作為組織中分配正義的重要理論基礎，亦即當組織成員感受到較少的分配正義時，可能會影響其工作滿意並降低對組織的付出。 　　(二) 社會交換理論：(social exchange theory)認為社會互動過程中的社會行為是一種商品交換行為。而人是自利的、自我中心的，會以「成本—利潤」來考量交換行為。社會交換的過程是一種至少是兩個人之間的交換活動，其基本假設是互惠(reciprocal)及公平(equity)。當組織正義時，員工基於互惠原則，將選擇最經濟、最有效的方式來回報。社會交換理論有兩個基本條件：首先，個體傾向積極參與能獲得最大社會報酬的活動，第二是雙方在一定時期內的交換，應以近似平行的方式進行，否則，一方就會終止交換的關係。社會交換理論是組織正義的理論基礎，其理由是當組織提供給成員更高層次的精神需求滿足時，或成員感受到組織正義時，則成員會更努力工作以回饋組織，反之亦然。   　　四、組織正義對學校行政領導的啟示 　　（一）採取民主參與的行政作為：組織應在決策過程中設立正式機制，以確保資訊蒐集的正確性，並提供員工意見表達的機會，以建立正式程序公正認知。參與決策過程(participation)亦即有機會表達意見(voice)是促使個人認為組織正義的重要因素。研究發現如果個人知覺程序正義，即使分配不利於自己，個人仍覺得自己得到合理的分配。職此之故，學校若能採取民主參與的行政作為或領導方式，讓教職員多方面參與校務及相關事務，則能彰顯學校組織之程序正義，並能減少教師的負面情緒。民主參與的方式雖然花費較多的時間，但卻可以凝聚共識，執行上也可以減少許多障礙，並有利於提升教師組織承諾及組織公民行為。 　　（二）對教職員的獎懲應力求「對事不對人」：實徵研究顯示：組織成員愈認為特定獎勵及懲罰決策是「對事不對人」，則愈認為該決策具有程序正義，而當組織成員愈認為特定獎勵及懲罰決策具有程序正義，則個人的生涯期望愈高。如欲促進成員對上司、同事及組織的信任，應致力塑造組織程序公平的管理環境，裨利培養成員逐漸發展出對上司、同事及組織的信任。舉例而言，學校在處理教師獎懲或不適任教師的過程，應讓當事人有充分說明的機會，在處理過程不應涉及個人的恩怨，而能針對教師的教學情況及缺失進行深入瞭解，然後再做出合理的決定，最後也應讓當事人有申訴的機會，如此我們才可以說處置過程就事論事並合乎程序正義。 　　（三）重視互動正義，以強化教師與學校的連結：所謂互動正義是指在成員在決策程序進行當中所受到的人際待遇，員工覺得其需求是否被考量，以及是否提供決策的充分說明等。在組織中員工因為受到主管的關懷與尊重，提供員工覺得對公司而言自己是重要的訊息。反之，如果受到主管的漠視，員工可能覺得公司認為自己不重要，進而會削弱對組織的認同。職此之故，學校行政領導若能重視互動正義，則必能強化教師與學校的連結(linkages) (Mowday, Porter, & Steers, 1982)，有助於提升教師對學校的組織承諾。 讀後心得： 　　學校行政領導者平時應多關懷尊重教師，採取人性化領導，真誠對待教師，並以同理心去瞭解個別教師的需求，使教師感受到校長或主管對其重視。當教師感受到較高的互動正義時，則對學校自然就會產生認同感，而更願意為學校付出努力。任何行政行為均應兼顧程序正義與實質正義，其用意在追求「理性」(rationality)，亦即兼具公平(equity)、公正性(fairness)與合理性(reasonableness)。基本上，學校行政領導者或主管擁有較多的職權與資源，是故在處理校務時，應時時兼顧分配正義、程序正義及互動正義。因此，只要校長或行政主管能重視並實踐組織正義，相信能贏得絕大多數教師的信任與支持。特別是隨著社會的變遷、校園的民主化及教師的自我意識高漲，學校行政人員與教師的衝突在所難免，是故正視並探討組織正義之內涵更具有其意義及價值。組織正義的概念乃是關注員工對於工作以及工作相關事物的公平性認知。值得一提的是，學校在分配正義之薪資報酬方面並無法像私人企業可以依業績論薪資，所以在薪資報酬方面，學校行政領導者能調整及改善的空間有限。因此，為了提升教師對組織正義之知覺，學校更應彰顯程序正義及互動正義，在獎懲或決策過程能公平客觀且能考量教師的立場及需求。