主題:組織生命週期

  ~精修 (二) :   格蘭納 ( Greiner ) 之「組織生命週期」:   一、「美國」的「組織理論」學者格蘭納 ( Greiner ) 形容「組織」就像是「人」一樣，要「經歷」過「好多階段」的「發展」。就如同一個「孩子」歷經了「嬰兒」、「幼兒」、「青少年」一直到「成熟」。   二、所以格蘭納 ( Greiner ) 認為，一個「組織」也要「經歷」過「五個階段」： (一)「創業期」( Entrepreneurial Phase )； (二)「集體期」( Collective Phase )； (三)「授權期」( Delegation Phase )； (四)「正式期」( Formalization Phase )； (五)「合作期」( Collaboration Phase )。 ※ 在「組織生命週期」的「每個階段」，其「組織」都有「不同」的「焦點」，並且在「每個階段」都會以一個「危急存亡」的「危機」做為「結束」。當「成功度過危機」後，「組織」就可以「進展」到「下一個階段」。   三、格蘭納 ( Greiner ) 認為，一個「組織」也要「經歷」過「五個階段」：   (一)「創業期」( Entrepreneurial Phase ) :   1. 在「創業期」，組織「苦惱」於如何「創造」和「銷售」它們的「產品」。這個階段常常會發生在組織「規模尚小」，其「內部成員」都很「清楚」彼此「工作」的時候。 2.「創業時期」很「容易親自控制」其「大部分」的「事情」，而且這種「人與人」的「接觸」將會使「員工」更「清楚自己」的「職責」，並且得到「直接」的「回饋」和「督導」。 3. 如果「成功」的話 ( 請記住，多數的企業在這個階段就會栽了 ! )，「創業型組織」會發現他們需要「專門」的「管理人才」。 4.「創業者」多半為「點子王」或者是「技術專門人才」，而非「組織經營」的「專家」，而且當組織「日益擴大」時，從「外部」獲取「管理人才」便無法避免了，即使有時候還是可以從「內部」找到一些「管理人才」。 5.「創業家」需要一個「專業」的「管理人才」，組織「初期」的「成功」可能讓他嘗到了甜頭，但當組織愈來愈「複雜」，就會發現光靠「一個人」的「力量」是「無法」掌握「整個組織」的。這個狀況可以和「領導者」討厭「管理」的「現象」結合在一起。 6. 根據格蘭納 ( Greiner ) 的說法，「早期」的「差異化」缺乏「整合」的「概念」，便會使組織「陷入」了「領導危機」( Leadership Crisis )。如果「成功克服」了這個「危機」，組織將可「進展」到「集體期」的「階段」。   (二)「集體期」( Collective Phase ) : 1.「組織內」的「專業管理」，通常是當組織「度過」了「領導危機」，並且做出「集體」、「有目標」的「決定」時談起的。 2.「新的管理」主要關切的，就是「如何」在「組織內不同」的「群體」中，建立「集體」的「意識」。 3. 在「集體期」中，如何建立「明確」的「目標」與「規範」，已經和「創業期」所「注重」的「生產」和「行銷」有所「不同」。 4. 在這個「階段」組織藉由「差異化」繼續「成長」，直到組織「再度」因為「原有」的「社會結構」和「管理方式」而「無法負荷」。 5. 這次「危機發生」的「原因」，是由於「決策」的過程「超載」了- 一個組織「過度集權化」的「結果」。 6. 在「集權期」，「集權化」給了組織一個「明確」的「方向」，因為「決策」是由「一群」有「良好整合能力」的「決策者」所「協調」出來的 ( 例如「新的事業管理人才」)。 7. 然而，即使是「最有效率」的「管理者」，也無法「完全回應」一個「複雜」且「精巧」的組織所「發生」的「種種決策問題」。因此，「集權化」遲早會「遇到瓶頸」。 8. 如果想要「繼續下去」的話，「權力」必須要「下放」到「科層組織」之中。格蘭納 ( Greiner ) 叫這個為「自治權危機」( Crisis of Autonomy )。 9. 會發生這個「自治權危機」的「原因」，往往是由於組織中的「管理者」無法將「過度制式」而且「集權」的「決策」下放給「別人」。這樣的「猶豫」和「等待非集權化」的「過程」往往就是「危機」的「溫床」。 10. 解決「自治權危機」的「方法」就是「授權」，而下一個「組織生命週期階段」就稱為「授權期」( Delegation Phase )。   (三)「授權期」( Delegation Phase ) : 1.「授權」的「產生」，是透過「決策」的「反極權化」，此時便需要「整合」。 2. 這樣的需求「日益擴大」直到發生了「控制危機」( Crisis of Control )。 3. 因應「控制危機」的「方法」，就是「組織」要訂定「統一」的「規範」和「程序」來確保「管理階層」和「下層」的「人」能夠做出「相同」的「決定」。而這就會造成「科層組織」的「出現」，而格蘭納 ( Greiner ) 則稱其為「正式期」( Formalization Phase )。   (四)「正式期」( Formalization Phase ) : 1. 在「正式期」中，組織「繼續成長」，並且為了要「因應」組織中愈來愈「複雜」的「活動」而「設計」出「更複雜」的「控制方法」。 2. 其「使用」的「方法」有「計畫」、「會計」和「資訊系統」，並且有「正式」的「評鑑程序」。 3. 透過「科層」來「控制」，「最後」的「結果」往往會變成「繁文縟節」( Crisis of Red Tape )。 4.「繁文縟節」往往是「科層組織」給人的「不良印象」，然而這並不代表「科層組織」就是個「十惡不赦」的「大壞蛋」，只是「過度」的「管理」使得「狀況」有點「弄巧成拙」罷了。 5.「試圖」想要把「所有工作」都找一個「統一」的「解答」和「程序」，這樣的「結果」不但會使「組織」的「環境」變得「更加沒有效率」，也會「害慘」了「員工」。 6. 當「管理者」面對「科層組織」的「崩解」，又「繼續」加上「新的控制」時，只會使狀況「雪上加霜」。當這樣的問題像滾雪球般愈滾愈大時，對於「員工」的「問題」，除了「不知道」要如何讓「規則」和「程序」上軌道外，就是「不知道」何時要「揭竿起義」了。 7. 如果一個組織發生了「繁文縟節」的問題，它會「逐漸進展」到「下一個發展階段」，格蘭納 ( Greiner ) 稱之為「合作期」( Collaboration Phase )。     (五)「合作期」( Collaboration Phase ) : 1.在這個階段，組織會採取「團隊合作」的「方式」，將「原本」難以「消化」的「繁雜工作」予以「重新分配」，並把「權責平均分配」，讓「工作」變得「再次可以理解」。 2.「原本」太過「複雜」的「規則訂定」就可以藉由「小隊」重新組織起來。在這個情況下，「更高度」的「信任」和「合作」是「必須」的。 3. 在「組織發展」的「合作期」中，「組織」的「形式」、「整合」的「技巧」和「管理者」的「管理藝術」必須要「同步」的「提升」。 4. 「有別」於「不斷專注」在「控制」，「高層管理者」必須將「注意力移轉」到「如何不斷地創造工作」的「動機」並且「維持組織」。 5. 然而，如果「管理階層」缺乏「不斷創新」的「能力」，就會面臨「創新危機」( Crisis of Renewal )，人將會變得「了無生氣」。 6. 這個「危機」的「主要症狀」，是當「員工」和「管理者」因為「暫時」的「工作」、「雙重」的「權責」和「持續不斷」的「實驗」，因而「工作疲乏」或形成「其他形式」的「心理困境」，便會顯現。 7. 格蘭納 ( Greiner ) 認為，「創新危機」要嘛就是讓組織「脫胎換骨」，或許便成克里格 ( Clegg ) 所說的「非差異化」( De-differentiation )，或者是那些「後工業化理論」( Post-industrialism )，要嘛就是使組織「衰退」甚至「死亡」。   四、結論 : (一) 格蘭納 ( Greiner ) 認為「組織」的「每個發展階段」都「埋下」了「下個危機」的「種子」，這是因為隨著「組織」變得「更複雜」，其「原本適應」於某一「生命週期」的「安排」和「領導策略」，也將「漸漸無法適應」。在「不斷成長」的「組織」當中，「新的管理形式」和「管理者」將「不斷」地「淘汰原先」的「不適任者」。  (二) 格蘭納 ( Greiner )  的「模型」相當受到大家的「認同」，但是他對於「領導」的「強調」讓「組織發展」的「社會結構」變得「難以理解」。接著卡茲 ( Katz ) 和卡恩 ( Kahn )，兩個被稱為「開放式系統理論」鼻祖的「美國社會心理學家」將「提供」一個「新的模型」作為「參考」。