主題:預算制度


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  下列有關預算制度之敘述,何者正確? (A) 傳統項目預算講求行政績效評估 ~錯誤。 (B) 複式預算以工作計畫為中心 ~錯誤。 (C) 零基預算要求於申請預算時,應自計畫為起點審議編製 ~正確。 (D) 績效預算的原則只在量出為入與收支平衡 ~錯誤。   ANS : (C)   ~解析 :   一、「傳統」預算制度 = 「單式」預算制度 =「項目」預算 = 「項目控制」預算制度 = 「項目列舉」預算制度 = 「費用」預算制度 ( CBS ) : (一) 「創始」於「英國」(「最早」有「預算」)。 (二) 「1930 以前」所用之「預算制度」。 (三) 以「投入」為「取向」。 (四)「預算編製原則 ( 特色 )」: 「量出為入」;「收支平衡」。→ (A)、(D) (五)「CBS」之「目的」→「控制」(「項目預算」是根據「支出項目」加以「歸類」的「制度」,唯對「各個項目」何以須要某一「支出水準」之「資訊」付之闕如,因此它僅具「控制」的「功能」)。 ※ 簡言之,「項目 ( line-item ) 預算制度」主要的「編製目的」是 :「控制支出」。→ (A) (六)「1年」為期 → 「預算流向」的「編列」:採「由下而上」方式進行。 ※「漸進性決策」是指根據「過去決策」的「經驗」及「基礎」上作「小幅度修正」,成為「新的決策」。而「項目預算」便是「最適合漸進主義」的「預算制度」。因為它「只需參考過去」的「數據資料」,在「各機關」的「常態支出項目」上做「金額」的「增刪微調」。 (七) 「傳統預算制度」→ 以「現在」為「基礎」,來考慮「預算數量」之「增減」。   二、「複式」預算制度 : (一)「1930 年」→「經濟大恐慌」(  由於「福利國家觀念」的「興起」: *「1927 年」丹麥「施行」;*「1930 年」瑞典「實施成效最好」)。 (二)「1936 年」→「經濟財政理論」發展。 (三)「複式預算制度」之「目的」→「達成經濟政策任務」。→ (B) (四)「複式預算」:是指「政府」按「收支」之「性質」將「預算」分別編成以下「兩個預算」 : 1.「普通預算」( 經常預算 ); 2.「資本預算」( 投資預算 )。 (五)「複式預算制度」有助於達成「預算平衡」。→ (B) ※ 依《預算法》第 23 條規定,政府「經常收支」應「保持平衡」,即是屬於「複式預算制度」之「預算觀念」。→ (B)   三、「績效」預算制度 =「計劃」預算制度 ( Performance Budget System , 簡稱PBS ) =「成本」預算 =「成本分析」預算 : (一)「20 世紀初期」。 (二)「1949 年」→「胡佛委員會」( Hoover Commission ) 提出 ( 首先使用 )。 ※「績效預算」可稱為是「現代化預算制度」的「源起」( 起源 )。 (三)「1950 年」明文規定 →《預算會計程序法》。 (四)「1951 年」→「推行」。 (五) 「PBS」之「目的」→「管理」(「控制」+「管理」)。 (六)「PBS」是一種以「產出」為「取向」;以「管理」為「中心」。 (七)「PBS」特別重視「產出」的「績效」之「預算制度」,實為「科學」的「財務管理制度」( 換言之,「PBS」是以「實現科學管理效果」為「目標」的「預算制度」。)。 (八) 「PBS」是基於政府「職能」( Function )、「業務」( Activities ) 與「計畫」( Projects ) 所「編」之「預算」。 ※ 意即  : 依據「政府」的「工作計畫」,針對「完成工作計畫」中「每一項工作」所「需」之「成本」而「編製」的「預算」,即稱為 →「績效預算」。 (九)「PBS」注意「一般重要工作」之「執行」或「服務」之「提供」,而「不著眼」於「人員勞務」、「用品」、「設備」等「事物」之「取得」。 (十)「績效預算」的「特色」 : 1. 對「具體工作活動項目」的「確定」。 2. 對「單位成本」的「計算」。 3.「工作績效衡量指標」的「選定」。 (十一)「1年」為期 → 「預算流向」的「編列」:採「由下而上」方式進行。 ※「績效預算制度」( PBS )  注重「個別機關」之「年度計畫」;而「設計計畫預算制度」( PPBS )  則是加入「中長期」和「跨機關」之「宏觀視野」。 (十二)「績效預算」的「評估方法」: 1. 將「企業」的「成本觀念」引用到「政府機關」。 2. 尋求「工作衡量單位」→ 計算「每一單位」所耗「成本」。 ※ 意即 :「績效預算」依據「政府」的「工作計畫」,即是「針對」→「完成工作計畫」中「每一項工作」所「需」之「成本」而「編製」的「預算」=「績效預算」,就是「政府」首先制定「有關」的「事業計劃」和「工程計劃」,再依據「政府職能」和「施政計劃」制定「計劃實施方案」,併在「成本效益分析」的「基礎」上「確定實施方案」所需「費用」來「編製預算」的一種「方法」。 3. 就「過去成果」與「現行計畫」比較「考核費用」→「有無增減」。 4. 將各機關「同性質」的「工作」所耗「經費」相互「比較」,藉以「考核」其「行政管理」的「效率」,並加以「改進」。 5.「比較」各項「工作費用」的「高低」及「相互關係」,以「明瞭」在「總預算」中所「佔」之「比重」。 (十三)「績效預算制度」的「主要精神」: 1. 對「機關組織」於「特定時間內」之「計畫」和「方案」進行「規劃」。 2.「著眼」於「計畫成本」和「資源」的「連結」。 3.「重視」其「成本考量」。 (十四)「績效預算制度」的「特性」: 1. 強調「資源投入」與「產出」之間的「關係」。 2. 重視「預算」與「計畫」的「結合」。 3. 強調「成本效益分析」的「運用」。   四、「設計計劃」預算制度 =「企劃」預算制度 ( Planning - Programming Budgeting System, 簡稱PPBS ) : (一)「設計計畫預算制度」的「原始發明人」是 → 諾維克 ( Novick ) 【而諾維克 ( Novick ) 也有「成本分析之父」及「設計計畫預算制度之父」的「美稱」】。 ※「設計計畫預算制度」強調的是「不同決策」的「成本效益分析」。 (二) 源於「1915 年」→「杜邦公司」( Dupont Co. ) 引進的「計畫預算觀念」 ( 但當時「不受重視 )」。 (三)「1949 年 ~ 1960 年」→「蘭德公司」( Rand Co. ) 發展為「PPBS」。 (四)「1961 年」→「國防部長」麥納瑪拉 ( McNamara ) 「首次推行」於「國防部」(「實行成功 」)。 (五)「1965 年」→ 「美國總統」詹森 ( Johnson ) 採行「PPBS」( 要求  ( 指示 ) 聯邦政府「21 個行政部門」推行此項「新技術 ( 新制度 )」。 ※「美國」於「1966 年」在聯邦政府「全面實施」→「設計計畫預算制度」。 (六)「明瞭」一國「經濟」的「現狀」與「潛能」,利用一切「分析工具」→「評估」各種「公共計畫」的「成本」與「效益」,以「協助政府」擬訂出「最佳決策」,以利「國家資源」的「合理分派使用」,即是「設計計劃預算制度」的「精髓」【意即 :「設計計畫預算制度」是指「集中」在如何「選擇替代案」(Alternatives)以達成「政府機關」的「計畫目標」;藉由「各種有力」的「分析工具」,例如,「系統分析」(Systems Analysis)、「成本效益分析」(Cost-benefit Analysis)和「成本效能分析」(Cost-effectiveness Analysis)等,「保證資金」的「配置」能達到「最大」的「理性」與「效率」】。 (七)「設計計畫預算制度」強調以「設計」為「中心」;以「分析」為「手段」。 (八)「設計計畫預算制度」之「目的」→「提高行政效率」。 (九)「5年」為期 → 「預算流向」的「編列」:「由上而下」方式進行。 ※「績效預算制度」( PBS )  注重「個別機關」之「年度計畫」;而「設計計畫預算制度」( PPBS )  則是加入「中長期」和「跨機關」之「宏觀視野」。 ※「允許」將「預算期間」→「延續數個年度」,但仍「分年實施」。 (十)「設計計畫預算制度」是指將「政府」的「多年度施政計畫」及「不同計畫方案」的「理性分析」加以「整合」( 意即 :「PPBS」將「預算」置於「長程計畫」之「目標體系」內,而就「國家整體需要」予以「策劃」,故「PPBS」著重「各項目標計劃」間「資源分配」之「競爭性」,常使「各項資源」因「配合計劃」而有所「更張」。) (十一)「資源分配」:將「預算」置於「長程」計畫體系內。 (十二)「設計計畫預算制度」範圍:「跨機關」方式編制。 (十三)「設計計畫預算制度」焦點:「政策結果」。 (十四)「設計計畫預算制度」之「三大步驟」( 三大「編製階段」) : 1.「目標」的「設計」=「設計」的「策定」=「政策目標」之「規劃」( Planning ); 2.「計畫」的「擬訂」=「計畫」的「作成」=「釐訂」其「細目計畫」( Programming ); 3.「預算」的「籌編」=「預算」的「編列」( Budgeting )。 (十五)「設計計畫預算制度」亦採「系統分析」而採「四個階段」,即 : 1.「問題明確化」; 2.「調查」; 3.「分析」; 4.「解釋」與「評價」。 ※「1971年」的「設計計畫預算制度」自「美國聯邦政府預算」中「消失」,其「最主要」是因為 → 此致太重視「管理科學」及「經濟分析」等的「數量分析技術」。   五、「零基」預算制度 ( Zero Basis Budgeting System, 簡稱 ZBBS ) : (一)「1970 年」→ 美國「德州儀器公司」( Texas Instruments Co. ) 開始「試行」,其結果「十分成功」。 (二) 復由「創始人」: 彼得‧皮爾 ( Peter A. Pyhrr ) →「為文鼓吹」。 (三)「1977 年」→ 「美國總統」卡特 ( Carter ) 採行「零基預算制度」。 (四)「1979 年」美國「聯邦政府」→「全面實施」其「零基預算制度」。 (五)「ZBBS」之「目的」→「提升預算效率」。 (六)「預算流向」的「編列」:採「由下而上」方式進行。 (七)「每一年度」的「預算審核」都要「從零開始重新評估」。 (八)「單位主管」→「申請預算」,應自「計畫起點」開始。→ (C) ※「強調」任何一項「新增」或「既有」的「計畫」,欲獲得「預算編列」,均需「重新受到審查」以「證明」其「存在」的「必要性」;至於其「不符效益」之「既有」或「新增」之「計畫」均「不予編列」的「預算制度」=「任何」一項「新增」或「既有」的「計畫」,欲獲得「預算編列」,均需「重新」受到「審核」,他們是站在「相同」的「立足點」來「競爭有限」的「預算資源」,此種「預算制度」即稱為 →「零基預算制度」。 (九)「零基預算制度」的「重心 ( 中心 )」→「決策案」=「決策包」=「決策套組」=「決策綱目表」=「決策計劃表」( Decision Packages )。 ※ 換言之,「零基預算」最重要的「核心」是「決策」。 (十)「ZBBS」將「每一個獨立」的「部門活動」作為一個「決策包」。 (十一) 「各替選方案」的「先後順序排列」 =「排列各決策案」的「優先順序」( Rank Decision Packages )。 (十二)「零基預算制度」之「重要效益」: 1.「集中」注意「預算程序」於「目標」的「綜合分析」,與「達成目標」的「計畫發展」。 2. 綜合「設計」、「評估」與「預算」成為「單一程序」。 3. 擴張 ( 鼓勵 )「基層管理人員」參與「設計」、「評估」與「預算」。 4. 促使「各級主管人員」能「仔細評估」其「新舊施政」與「特定業務」,清晰辨認「成本效果」。 5. 辨認「配合目標」所「需」的「抉擇方法」。 6. 辨認「計畫間」與「計畫內」的「調換」。 7. 提供「各級主管人員」以結合「預算請求」與「決策有關優先」的「良好資訊」。 (十三)「零基預算制度」的「缺點」: 1. 以「零」為「基礎」來「編製預算」,其「建制初期」將會「增加」→「( 預算 ) 主計人員」及「各主管人員」工作之「負擔」【換言之,「零基預算制度」所「產生」的「工作負荷」的「增加」是「相當可觀」的喔 !】。 2. 如同「設計計畫預算」一般,「零基預算制度」對於某些「難以數量化」之「政務活動」亦「難以衡量」其「效益」。 3.「刪除舊有計畫」或「裁減機關員額人數」→「易增加」其「人事上」之「困擾」=「易生阻力」。 ※「1981 年」→ 由雷根總統「停止」。 ※「落日條款」具「零基」預算制度「精神」。   六、「由上而下的精簡」預算制度 ( Top-Down Budgeting ) : (一) 雷根 ( Reagan ) 總統上台,美國政府「零基預算」 ( ZBBS ) 之實施「告終」。 (二)「1980 年代」以來,由於「世界」環境「快速變遷」,許多國家 ( 包括「美國」) 在面對「財政失衡」與「預算赤字遽增」的「壓力」下,開始採行一連串「減少施政成本」及「提高服務效能」為「主軸」之「預算改革措施」,因此如何「提高施政規劃」及「財政管理績效」以「撙節不當支出」,遂成為各國共同矚目之焦點;同時並強調「各機關」在「提出」提出預算前,由「中央預算主管機關」事先「確定預算目標」,以作為「各機關」編製「預算準則」的「總體預算制度」。 (三) 「1981 年」美國政府推動「由上而下預算」,由「行政首長」與「預算主管」決定「各機構」的「支出限額」,再由「各機構」在「限額範圍」內,採行「最有效能」之「計畫執行方式」來「編列預算」,以達成「目標」。   七、「新績效」預算(New Performance-Based Budgeting)=「績效基礎」預算 ( performance-based budgeting ) =「企業化」預算(Target Budgeting)=「企業精神」預算 =「成果」預算制度 =「成果取向 ( 導向 )」預算制度 =「結果取向 ( 導向 )」預算制度 = 「任務取向 ( 導向 )」預算制度 (mission-driven budgeting)=「目標取向 ( 導向 )」預算制度(Target Budgeting): (一)「1993 年」 → 「美國總統」 柯林頓 ( Clinton ) 推行「國家績效評鑑」(National Performance Review, NPR ) 時所採取追求 : 1.「目標導向」的「預算制度」; 2.「結果導向」的「預算制度」。 (二) 是以「施政成果」與「績效衡量」作為「預算分配」的「依據」→「統籌調整」。 (三) 它的「預算方式」偏重「績效成果」與「企業化原則」。 (四)「目標預算制度」是一種「由上而下」的「預算」,主要隨著「歲入」的「不同」而「調整」的「預算制度」。 (五)「成果預算」關切的不只是「生產力」與「單位成本」的「問題」而已,它包含對於「目標範圍」內「每一個政策」、「方案」或「機關長期影響」的「評估」。 (六)「過程原則」:  1.「強化成果」的「課責精神」。  2.「授能」其「管理者」。  3.「合理改善」其「預算發展過程」。 (七) 其「預算制度」的「做法」: 1.「去除」其「會計年度預算」的「浮報」→「同意」將「預算賸餘」移為「下年度使用」。 2.「重新研擬」其「公帑運用」的「彈性」。 3. 實施「標的取向」的「預算」(「總量管制」→ 「超過水平」則「刪除」;「未達水平」則可「保留」)。 (八) 其「預算制度」的「特徵」為 : 1.「彈性」: 包括 : (1)「不細分部門預算項目」; (2)「允許年度結餘預算保留至下年度」。 2.「結果導向」。 3.「績效掛帥」。 ※ 表面上,「企業化預算制度」似乎與以前的「設計計畫預算制度」( PPBS ) 雷同,都重視「成本效益分析」與「績效評估」等「技術」,但是「事實上」,二者所「強調」的「宗旨」並「不全然一致」。其「最大」的「不同點」在於「設計計畫預算制度」( PPBS ) 是以「施政計畫」的「最適化」(optimization)作為「改革」的「宗旨」;而「企業化預算制度」的「改革」部分是想藉「預算制度」的「變更」,達成促使「公務員」對「績效負責」的「目的」。也就是說,「以前」的「預算改革」是以「提供資訊」、「協助資源」的「最適配置」為「目標」;而「企業化預算」是給「行政管理者」足夠的「誘因」,以求其「善加執行支出計畫」,而「績效資訊」的「作用」,在於「完成課予責任」的「要求」。簡言之,「設計計畫預算制度」( PPBS )「著重」在「預算優先順序排列」的「決策階段」;而「企業化預算制度」比較「重視執行績效」的「追求」。  

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