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（本篇內容） （一）柏恩斯（Burns）、史塔克（Stalker，祖先有人當過跟蹤狂）－有機組織 v.s 機械組織 →「權變理論」（1961）：「萬靈丹不存在」 （二）史隆（Sloan, 1970）：事業部門制 →複習：幕僚類型 （三）道爾頓（Dalton, 1954）：（正式組織內的）非正式組織的類型 （四）摩根（Morgan, 1985）：《組織意象》 （五）詹尼斯（Janis, 1982）：團體盲思 （圖表） （一）目錄 （二）專案組織=臨時組織（特色） （三）矩陣組織（組織結構二元論）＝功能型結構＋專案組織 （四）水平結構：功能＋任務＋非實體＝超連結組織 （五）古力克水平分化4P＋史隆第五P（產品分部化） （六）機械型官僚制（Mintzberg）v.s 事業部門制（集分權並重，顧客(Person)與地域(Place)導向） （七、八）道爾頓：非正式組織的分類（垂直、水平、混合） （九、十）摩根：組織意象＋組織文化（(4)創造實體、(5)心靈囚籠） 一、柏恩斯、史塔克：機械組織（一成不變） V.S 有機組織（適應環境） （一）機械組織 （= Max Weber官僚型模、理想型官僚組織、功能型結構） (1) 凡事依法（依法行政） →高度正式性 →有組織法規 →有SOP（標準作業程序） (2) 層級節制（指揮鏈←傳遞機制） 高度集權 →金字塔型，有幕僚的話，旁邊會再長出： (A) 技術型幕僚 (B) 支援型幕僚 不會像純金字塔 (3) 專業分工 （V.S 學習型組織，成員都是腦細胞，除了自己的專業以外，還懂得別人的專業，能在「大腦的某部分受損時」發揮殘補功能） (4) 有利於內部整合 →因為 (A) 主管權威 (B) 有法規依據 (5) 不利於外部適應→只能在一成不變的環境發揮高效率 （二）有機(Organic) 組織（能被動地、遲一步地應對外環境的挑戰） (1) 缺乏明確的組織法規→以人員間的非正式互動、協調作為行事依據 (2) 高度分權→沒有「決策層」主管 (3) 高度通才化→粗略、低程度的專業分工機制 (4) 可適應多變的外部環境→因為沒有組織法規、沒有主管權威→同時也不利於內部整合 二、史隆：事業部門制（= Mintzberg：「分部化組織」） （一）產生背景 (1) 單一企業生產出多元產品，而不再只是單一產品 (2) 日本對歐美企業的大型併購 ★(3) 直到1970年，管理學者才意識到一個組織不可能完全地「集權」或者「分權」，二者需要調和 （二）集權的規劃（設定目標、擬定計畫），分權的執行 (1) 由總公司規劃整體戰略、從事後續的內部協調與整合 →分公司在人事、財務、行銷、研發等具自主權 (2) 產品分部化→以產品（財貨、服務）作為組織分化的重心 (3) 組織的目標是「利潤最大化」→無法獲利的部門會被砍掉 (4) 強化幕僚群→ (A) 協助決策層設定目標 (B) 監測、管理、控制下屬（各分公司、部門） (C) 企劃、內部協調 (D) 全球戰略研究中心 （三）優、缺點 (1) 大量授權、減輕決策層負擔 (2) 各部門有完整的功能與權責（有權限者才會被課責），有助內部協調→（缺點）總公司與分公司有相同的功能部門，導致資源的重疊與浪費 (3) 因「分權執行」→產生「顧客導向、因地制宜」效果 (4) 因「集權規劃」→總公司可收統籌之效果 (5) 缺點：同地區生產相近產品的分公司（為達「規模經濟」效果而產生），並不會互相合作，而是會互相競爭→後續為因應外環境的變化、求取生存，需再整併 （複習）政府幕僚的種類 （分類指標：能為首長提供什麼服務） （一）一般性幕僚 (1) 通才、非專才 (2) 高度適應力、整合力 (3) 政務次長、常務次長、主任秘書、秘書長、秘書 （二）輔助型幕僚 (1) 輔助首長（決策主管）從事特定職務 (2) 得到主管的授權，對下屬有控制、指揮的權限 (3) 總務、人事、會計 （三）技術型幕僚 (1) 專才 (2) 解決問題、設計並改善工作流程 (標準作業程序：SOP) (3) 參事、法制、技術、研究單位 (4) 郭嘉、荀彧、法正（軍師聯盟） （四）報導型幕僚 (1) 收集、彙整資料→供主管決策 (2) 統計單位、新聞處、發言人辦公室、公共關係室 （五）諮議型幕僚 (1) 諮詢 (2) 建議 (3) 就是顧問 （六）監督型幕僚 (1) 代替或協助主管考察、監督（控制）作業層 (2) 督察、政風 三、道爾頓（達爾頓，M. Dalton）：非正式組織的意義與類型 →非正式組織中的「團體壓力」：促使成員們採取一致行動，進而影響其工作表現（首見於修正時期，霍桑實驗．觀察法） （一）垂直：同部門內，直屬主管與其下屬 (1) 垂直共棲：權利、義務對等 1. 成員間相互的高度依賴性 2. 上級在下屬犯錯時不但不課責，甚至會迴護 3. 上級會提拔自己的下屬 4. 下屬會維護自己主管的利益與形象，為其澄清謠言（不信謠、不傳謠） 5. 關係鞏固 (2) 垂直寄生：權利、義務不對等之關係 1. 下屬依賴主管，卻不盡義務（V.S 共棲：下屬會維護主管的利益與形象）→監守自盜、薪水小偷、總經理的女兒（←選擇題） 2. 以「裙帶關係」（朋黨、親屬）作為基礎：上級主管多以榨取正式組織利益的方式，嘉惠其部屬→大明王朝 1566，嚴黨，嚴嵩、小閣老←→羅龍文、冒青煙 （二）水平：不同部門間的人員們共同參與 (1) 水平防守團體 1. 被動（消極）地因應危機（似有機組織，遲外環境變化一步） →員額精簡（裁員）時，產生危機感，組成工會以維護自身利益 2. 威脅消失→力量降低 3. 威脅愈強→動員的力量愈大 (2) 水平攻擊團體：積極、主動之表達意見、施壓 →為改變正式組織中的(A) 不合理，或是 (B) 不符合自身利益的狀態而產生 （三）混合（真正意義上的非正式組織） 1. 成員來自不同部門與層級 2. 基於利益、情誼、滿足感而產生，可用來殘補成員在正式組織內所無法被滿足的功能（如：尊嚴、尊重） （複習）霍桑實驗．觀察法－團體壓力 （一）修正時期（人群關係學派），梅堯（Mayo，或譯「梅歐」）主持 （二）較晚時期：塔夫研究所－長短牆法 （三）觀察法（1931s） 1. 觀察對象：14名男性作業員 2. 非正式組織（小團體）的制約效果： （A）木秀於林，風必摧之、槍打出頭鳥：不要表現得比你的同僚更優秀 （B）不准擺爛，不然你的同事要幫你擦屁股 （C）不准向上司告密 （D）不准遠離同事，吃便當、抽菸、上廁所都要在一起 →違反以上原則的人會被排擠 透過觀察法之研究，梅堯發現非正式團體的壓力（因素、因子、變項、factor），會影響作業員的產能（因素、變項二）。 命題：什麼因素會導致什麼結果產生，人只要去研究變項之間的關係，就可藉此控制，使所欲之結果發生、不發生不所欲之結果。 四、測量非正式組織運作情形之著名研究 →聯想「霍桑實驗：觀察法」 （一）Moreno（莫雷諾）：Star（明星） 1. 找出最具有高度「中心性」的那名行動者 →誰的人緣最好？ →誰最具影響力？ →以那個人作為建立工作團隊的基礎 2. 1930s，社交測量圖（社交測量法，Socialgram） （二）K. Davis (1972s)：交互作用圖（法） 1. 正式組織可藉由在原本不具直接互動關係的人員間，建立直接互動、溝通的管道，進而使得組織內部的溝通系統更加周延（目標） 2. 可瞭解組織內部的溝通動線（策略層要做的是把本來沒有的線，殘補上去） 五、非正式組織（小團體）的正、負功能（張潤書） （背四個負功能就好） （一）正功能 1. 支持正式組織（公司），使其從而達成預期目標（或是所有人所欲的「願景」） 2. 提供滿足感，使成員有情緒宣洩管道以及歸屬感，從而不再寂寞抑鬱。 3. 可私下傳遞、交換訊息（不必用指揮鏈作為管道），形成有效溝通。 （無效溝通：無法達成目標，0效能） 4. 「社會控制」功能：即「團體壓力」（霍桑實驗，觀察法） →小團體的成員們會採取一致的對外行為，擁有一致的價值觀。 5. 可作為解決問題的替選方案 有的事情可以私底下搓湯圓搓掉，不一定要進行正式、公開的懲戒、懲罰、懲處。 6. 防離職 有小團體的作業員擁有屬於自己的歸屬感，可預防其離職，使正式組織更加安定 （如果所有作業層都想離職，這個正式組織就會崩潰，不利於該組織求取生存與永續發展） 7. 可矯正或制衡正式組織內的管理措施 （道爾頓：水平防守團體－被動；水平攻擊團體－主動） （二）負功能 1. 抗拒變革 (A) 道爾頓：水平防守團體－被動；水平攻擊團體－主動 (B) 其性質為中性、本非負面 因為公司管理層所欲推動的變革不一定全然都是「好的」（什麼才是好的？有助於達成目標的手段才是好的，比例原則：合目的性；工具理性、效能），而且該措施若本來就有害於部屬本身的利益，那麼遭到反對也是正常而已。 （但因為張潤書這麼寫，所以考選擇題的時候，它就是負功能） 2. 角色衝突 →一個非正式組織的成員在其中所扮演的角色，可能會與其在正式組織中之角色發生衝突，進而使其產生角色認同上的混淆。 →中譯中：某人在小團體裏可能是萬人景仰的老大，在公司裡卻每個月只領最低薪資，而且官位最小 3. 散布謠言 （A）垂直共棲團體的屬下會為了維護直屬上司而闢謠 （因為上司在正式組織裡會迴護他、包庇他、提拔他） （B）這在正功能裡也出現過，一體兩面 →溝通協調需持續不斷（修正時期－傅麗德） →組織為了「求取生存」（整合時期，組織須應對來自外環境的挑戰），內部需持續協調、整合，因此勢必要有周延、綿密的溝通管道 4. 順適＝順服，屈服於勢力進而順從（Compliance） →非正式組織內所形成之「團體壓力」（首見：「霍桑實驗，觀察法」所得出），使該員屈服於人際壓力，從而無法或不願提出異議，或是創新的主張。 →小團體內會有「一致性的壓力」。 →詹尼斯．團體盲思：(A) 自我防衛 (B) 自我高估 ※ 賽博題庫班 （一）非正式組織的特性 有關非正式組織的特性，下列何者敘述錯誤？ (A) 成員會面臨「團體壓力」：（Ｏ） 見「霍桑實驗，觀察法」，小團體內的成員會因為順適效果（張潤書）採取一致性的行為，不敢有異議。（張楚，P26） (B) 成員同時跨屬多個團體：（Ｏ） →即「重疊性」 一個非正式組織的成員可以同時隸屬於多個非正式組織，例如：工會（為了漲薪，參與罷工→道爾頓．水平攻擊）、鬼滅愛好會等。 參張楚課本 P135。 (C) 社會距離較正式組織短：（Ｏ） 張楚課本P134，張潤書－非正式組織的特性之「社會距離的縮短」 (D) 以權力和職位來領導：（Ｘ）是「影響力」 同選項C，張潤書－非正式組織的特性之「透過影響力進行領導」（不是由正式組織法規所賦予之權威） 張楚．影響力的定義：「在長期的人際互動過程中，對他人所產生的潛移默化的影響。」 從政治學上來說，有錢有權的知名人士（如成功企業家張忠謀）、實證論派的菁英（即你道德不一定比別人更出眾，但你已證明，你的舉手投足會吸引諸多人跟著效仿，如聖嚴法師）都是所謂有社會「影響力」的人（菁英論認為只有這種人才能影響政府決策，所以研究這些人就好，其他人不重要），即追隨者不因為你有（無正當性的）暴力，或者是國家暴力（M. Weber，公權力，政府高權，強制力）就會自主地去服從並追隨你。 （二）非正式組織的正負功能複習 下列何者為「非正式組織」的正功能？ (A) 保障個人的人格完整：（Ｏ） 張楚課本P28。 ※ 巴納德（修正時期：動態平衡論、權威接受論）：非正式組織的功能 一、殘補正式組織所無法提供的意見溝通以及資訊傳遞功能 （缺點：會有謠言，但垂直共棲團體的下屬為了維護上司的形象，會出來闢謠，這樣上司就能繼續在正式組織內包庇他、提拔他，道爾頓） 二、可促成非正式組織內部的團結 （使成員有歸屬感，防止員工想離職） 三、可作為正式組織的平衡機制 （道爾頓－水平（主動）攻擊、（被動）防守團體） 四、使組織成員獲得個人自尊、保有完整人格 （殘補正式組織內所不能給該員的功能） (B) 確保組織變革的持續：（Ｘ）抵抗 張潤書所說的非正式組織四個負功能的其中之一。 （因為公司推動的變革，可能會傷害到該員的利益，進而使得水平防守團體的所集結的力量愈來愈強，道爾頓） (C) 允許無規範的手段：（Ｘ） →科層體制會造成成員的「異化」。（同D選項） (D) 造成自我疏離感：（Ｘ） 這是負面現象，而且非正式組織可以為成員殘補在正式組織中所無法獲得的尊嚴、歸屬感。 如果這個選項對的話，就會跟A選項矛盾。 （三）道爾頓－非正式組織的類型之複習 在非正式組織當中，人員之間具有高度的（相互）依賴性，長官多維護其下屬，幫助其掩飾錯誤（包庇），並且提拔他們。 部屬也眾星拱月地維護長官利益（與體面，會主動為其闢謠），達爾頓（M. Dalton，道爾頓）稱此種非正式組織為： (A) 水平防守團體 (B) 水平攻擊團體 水平的都可以先劃掉，因為題目有提到長官跟下屬，表示是同部門內的垂直階層關係。 (C) 垂直共棲團體 (D) 垂直寄生團體 題目有提到：一、高度的相互依賴性 二、長官包庇下屬且提拔 三、部下維護長官的利益 寄生團體是下屬通常不恪盡義務，且上司會對正式組織吸血，再將從中獲取的利益用來嘉惠其部屬。 因此題目裡唯一符合敘述的只有垂直共棲（互惠，互相利用） （四）複習－非正式組織的特性 有關「非正式組織」的特性，下列敘述何者最錯誤？ (A) 非正式組織的領導，主要不是靠權力，而是影響力：（Ｏ） 張潤書－非正式組織的特性－（六）透過「影響力」進型領導 (B) 非正式組織其成員常是依「民主」平等的原則交往，沒有法律限制：（Ｏ） 張潤書說是「民主導向」（張楚，P134） 但張楚說未必，因為小團體內會有「意見領袖」，即團體內最有影響力者（Moreno，明星）。 但因為張潤書是這樣寫的，所以這個選項就是對的。（至少不會是最錯誤，典試委員的措辭挺委婉的） (C) 非正式組織是人們基於特定目的所精心設計下的產物：（Ｘ） 張楚，P134 ※ 張潤書－非正式組織的特性－「發乎自然」 「非正式組織是人們在（正式）組織中交互行為後所自然形成，而非因正式制度而形成。」 (D) 非正式組織的數目通常不只一個，因此其成員容易有「重疊性」：（Ｏ） 張楚，P135 ※ 張潤書－非正式組織的特性－「成員的重疊性」 「非正式組織的成員經常出現『重疊性』，單一個人可能同時隸屬於多個非正式組織。」因為每個非正式組織為該員所提供的功能可能是不一樣的。 例如：加入工會是為了漲薪（道爾頓－水平攻擊團體），但加入鬼滅同好會是因為愛好相同。 （五）複習「順適」（順勢而屈從）－非正式組織之負功能 非正式組織的反功能（負面功能）中，所謂「順適」（Conformity）主要在說明何種現象？ (A) 成員間凝聚力強，徇私枉法、相互勾結：（Ｘ） 非正式組織的成員間凝聚力強（因為社會距離縮短） 可能會徇私（垂直共棲、寄生）枉法（共棲，上司會包庇下屬；寄生，上司會自正式組織中吸血，並將從中的獲益嘉惠給其下屬），但道爾頓沒寫到「相互勾結」這麼嚴重。張楚是說這「Too Evil」（這選項也太邪惡XD）。 (B) 成員間溝通頻繁，順應謠言、以訛傳訛：（Ｘ） 這確實是非正式組織的負面功能；同一個功能，在「正功能」裡的敘述，就是殘補了正式組織中所缺乏的溝通管道。 (C) 成員為符合團體的行為標準，而隱藏自己的特色：（Ｏ） 張楚課本P137，張潤書：非正式組織的四個負功能，第四點．順適。（又譯：「順服」、屈勢而順從，Compliance） (D) 成員因同時扮演多重角色，出現左右為難的現象：（Ｘ） 這確實是非正式組織的四個負面功能之一，即 (2)「角色衝突」（From張潤書，張楚P137） 總之這個選項不是順適，C選項才是。 （六）複習．道爾頓：非正式組織分類（水平／垂直；共棲／寄生；攻擊／防守） （Q1） 假若聽到：「某人是總經理的女兒（裙帶關係），所以才能進來這個單位，但她什麼都不會，只會享權利而不盡義務……」這樣的現象最符合達爾頓（M. Dalton）對非正式組織分類中的那一種？ (A) 水平攻擊集團（horizontal aggressive clique） (B) 水平防守集團（horizontal defensive clique） 水平的可以先劃掉，因為這題有裙帶關係，一定是垂直的。 (C) 垂直寄生集團（vertical parasitic clique） 答案是這個，因為題目有提到該總經理的女兒是依靠裙帶關係進入單位，且不盡義務＝只會吸公司的血但不工作。（沒有為任何組織作出貢獻） 張楚上課時舉的例子，是當道爾頓1954年在芝加哥研究倉庫管理人員時，有鳴人、佐助、小櫻、雛田（其實是ABCD四個人，名字我亂取的XD） 其中小櫻、雛田都勤勤懇懇地在工作。 鳴人會在凌晨兩點到四點的時候跑去偷睡覺（當薪水小偷，領公司的錢卻不幹活）。 佐助是鳴人的主管，卻包庇他工作偷懶（「有一點」符合從正式組織中獲利，並將其嘉惠給下屬這個敘述），總之鳴人跑去偷睡覺，對小櫻跟雛田不公平，佐助沒有懲罰鳴人，這點也損害公司的利益（沒有盡主管應盡的控制、監督職責）。 (D) 垂直共棲集團（vertical symbiotic clique） 這題不是「共棲」，是因為該類型團體，上司與下屬之間有強烈的相互依賴（互利、互惠），上司會包庇、提拔下屬，下屬會「眾星拱月」（選擇題）維護上司的利益與臉面，並主動為其闢謠。因此二者的權利義務關係是對等的。 （從行政法跟民法上來說，可理解為「雙務契約」，即二者都對彼此提供服務） （Q2） 依照達爾頓（M. Dalton）的觀點，下列哪一類非正式組織多由新進人員（？）組成，目的是為了要積極改變現行組織內不合理的狀態？ 張楚上課的時候說哪來的新進人員那麼屌，一進公司就先發難XD 不過不論如何，至少題目裡沒有提到是上司跟下屬，所以垂直可以先劃掉。 (A) 水平防守集團 這題不是防守，因為這個小團體是被動而非積極。 (B) 垂直共棲集團 題目沒有提到上司跟下屬。 (C) 混合集團 這個小團體主要是基於利益或者共同愛好，由各種不同階層、部門的人所構成。（我自己的理解是「鬼滅同好會」這種） 題目裡說都是新進人員＝都菜鳥，相當於不符合這種小團體的定義。 (D) 水平攻擊集團 題眼一：積極、題眼二：改變組織內不合理的狀態，都符合道爾頓的描述。 （七）複習不同的組織類型 有人說：「組織中有小圈圈是不可避免的現象，而且也有正面的功能。」所謂的小圈圈是指： （這題的好處並不是在於它所提的問題本身，而是它強迫你去複習A、B、C那三個選項是什麼東西） (A) 科層式組織 ＝機械組織（柏恩斯、史塔克，張楚 P.112）＝M. Weber官僚型模＝功能型結構（張楚 P.120）＝理性的官僚體制（Ross A, 張楚P.117）＝Mintzberg 機械性官僚組織（張楚 P.111）＝理想型 →別去問老師為什麼最傳統的官僚型模會有這麼多莫名其妙的別名，老師會罵你沒有回家看課本複習T口T →Mintzberg「專業性官僚組織」： （一）凡事依法（有SOP） （二）授權基層→非集權 （三）用以處理複雜（目標待釐清、工作內容不明確）任務←→「機械性官僚組織」只能處理簡單（目標與工作內容都明確的）任務 （四）是「機械性」官僚的變體，最大的差距在於「分權結構」 (B) 矩陣型組織（張楚 P.118） 矩陣型組織只要記它本來是科層結構（功能部門），但是會視專案另組臨時（專案）組織，因此它是2 Dimensional（兩維度／二元論）。 →專案組織的成員是從各部門臨時抽調過來的菁英，在專案結束之後會解散，成員們各回各部。 （專案期間，該聽命於專案經理人，或是本來部門的直屬上司？會對成員們造成困擾←這是缺點） →專案經理人（負責該專案的主管）：陳時中。專案組織最典型案例：Covid-19 疫情指揮中心。（依法成立、依法解散） →它會叫「矩陣」是因為科層只有「垂直」結構，要再加上專案組織（跨部門合作）才會有水平結構。有兩種結構（任務型－專案）＋（功能型－科層）才能變成矩陣。 (C) 網絡型（結構）組織（≠虛擬組織，虛擬組織是指人員溝通全用網際網路） （張楚 P121） 特性： 一、組織僅保留核心功能與業務→低運營成本 二、藉外包、契約、策略聯盟，將非核心業務委由其它組織辦理。 三、視需求，與其它組織形成協力、合作關係→提升彈性 （我可以視課程規劃的內容，直接去有相關專業科目的學校，聘最有名的教授過來） 四、例子：考試院．保訓會．文官學院只負責規劃課程內容，講師全都從五大（台清交成政）外聘知名教授。 五、優點：精簡組織人力＋運作成本 （講師不必是公務員） 六、缺點：衍生更高的「交易成本」→即「監督與協調」成本 →科層結構：從目標到執行都我自己來 （一）運營成本高 從策略層、協助制定計劃的幕僚，到作業層使用的工廠、設備都自己出。 （二）交易成本低 我的人在我眼皮子底下工作，產出的品控我自己監督；若需協調，我親自出馬（主管權威），我的人一定聽我的話。 七、老師舉的例子是蘋果（網絡型）跟三星（科層）。我自己的話是A1（網絡型）跟吉卜力（科層）。 A1一季可以接很多新番（好處，可以接一堆單），壞處是整天到晚作畫崩壞（因為很多張數都外包給東南亞、中國去畫，所以品質很糟；如果要幫這些畫壞的張數修正，在日本再花錢請作監修正，會花比原本外包更多的錢，那還不如就讓它爛。 →吉卜力則跟以前的Gainax一樣，所有的動畫師都在同一間工作室裡畫圖，宮崎駿（摩砂雪）就坐最前面，誰敢打瞌睡、滑手機，老大一眼就抓到。 優點是：作畫品質極好，從來沒有作畫崩壞的問題。 缺點是：運營成本高昂。（養的動畫師全是日本的美術學校出身的專業動畫師）（Gainax→）摩砂雪（主管）還會親自修正作畫，因此對主管的負荷也很大。 (D) 非正式組織 （八）複習－非正式組織之正負功能＋道爾頓之類型 有關組織中非正式團體之敘述，下列何者錯誤？ (A) 非正式團體的存在，有時使組織內的溝通更有效率：（Ｏ） 正功能之一（負功能是會傳謠） (B) 非正式團體本身的凝聚力強，可能會形成組織內的派系之爭：（Ｏ） 例如不同的垂直共棲團體（道爾頓）會為了各自的直屬上司，在公司（正式組織）內爭取利益，形成不合作，難以協調溝通。 (C) 非正式團體提供所屬成員的情感依歸：（Ｏ） 正功能之一，偉大的巴納德（修正時期，人群關係學派，權威接受論、動態平衡論）：可以完善一個人的人格，令其尊嚴、自尊被滿足。殘補其在正式組織中，所無法被滿足的需求。 (D) 非正式團體是組織中權威的基礎：（Ｘ） 雖然這敘述根本不像是中文，我根本就看不懂，但老師上課解題的時候，是說非正式團體乃自然形成，與正式組織中的權威無關。 六、摩根－《組織意象》（Morgan, 1985） （張楚 P.140） ※ 隱喻（Metaphor） 使用相對具體的事物來指涉抽象、不易理解的另一件事物。 （一）組織是機器 1. Taylor（傳統時期）：科學管理（管理、監督、控制） ←軟體 →其他軟體： ※ 費堯（法國，Fayol）：十四點管理原則、POCCC→變成古力克的POSDCORB ※ 賽蒙（張楚 P.48） →因為人是「行政人」（只具備「有限理性」），而非「經濟人」（新古典經濟學，人性假定：「廣博理性」） →故在作「行政行為（決策行為：設定目標、擬訂計畫）」時，只能作出主觀上的「滿意決策」，而非客觀上之最佳決策 →需藉由「組織理性」（即制定「SOP」，「標準作業程序」）來彌補個人理性的不足。（張楚 P.50） 2. 硬體：Mintzberg 「機械性官僚組織」（M. Weber官僚型模，對事不對人、單一權威來源←服從直屬上級） 3. 理性：組織是人在「祛魅」（打破世界的魔咒）（M. Weber）後，藉由理性所建構而成。 4. 層級節制、凡事依法：成員是機器內的零件，沒有自主性→Taylor：機械效率觀 5. 邏輯實證論：解釋→預測→控制 ※ 提出命題→研究變項之間的關係→提出理論→控制組織行為 ※ 能預期結果，結果不應超出預期；能產生所欲之結果，並且不會發生不想要的結果。 6. 卡斯特F. Kast（與羅森威） →擁有「結構」（經過水平、垂直分化，並整合）的組織才是「組織」，否則只是一群烏合之眾。 7. 批判 (1) 官僚組織無法應付多變的環境所帶來的挑戰（因為「凡事依法」＋SOP＋沒有「授權基層」） (2) 對組織成員的不關懷、組織目標大於成員的個人目標、對組織成員之物化與異化 （「前」人群關係學派←母牛社會學） (3) 僅重視給成員外滋報償（錢，Taylor） (4) 僅重視「工具價值」（效率），不重視「目的價值」→ 發生「目標錯置」，變成「單一向度的人」 (5) 阿吉里斯（後人群關係學派，張楚 P.35）：抱持性善論（Y理論），進而批判X理論（見「麥克葛雷格」）→ 「組織的目標在於激發成員的潛能。」 （二）組織是有機體（柏恩斯、史塔克） 1. 組織是生命體，如同生物必須透過突變，來適應外在環境的刺激，進而求取生存。（達爾文天擇論，適者生存） 2. 「最佳生存策略」：尋找「生存利基」→達成「良好調適」。 3. 開放系統論（整合時期）：組織持續與外環境互動。 4. 人群關係學派（修正時期）：組織必先內部整合，方能適應外在環境。 （「霍桑實驗」時，「梅堯」已注意到組織與外環境之間的互動關係，但認為只要整合好組織內部，就能應對外環境的挑戰，這是修正時期的人所抱持的假定／信念。） 5. 批判： (1) 組織有積極駕馭環境的能力（學習型組織），並非只能消極地去適應外環境的變遷。 (2) 內部的整合與對外環境的適應可以齊頭並進。 （三）大腦全像組織（學習型組織） 1. 組織如大腦，有收集資訊、轉化資訊（使之成為有用、可用的）、儲存資訊（成為記憶）的能力。 2. 每一個腦細胞（組織成員），都具有部分的「整體視野」（全功能）→一個部位受到腦損傷，其他部位的腦細胞可以立刻去殘補該功能。 →人員同時具備多重知能，「功能重疊」的效果： (1) 「專業整合」：不同專業的人，在團隊內合作。 (2) 良性的內部競爭：提升效率。 (3) 分散風險：從官僚組織的「專業分工」（同樣專長的人都在同一個部門裡）→（轉型為學習型組織的）「專業整合」→達到「分散風險」的效果 ※ 任天堂裡的員工幾乎在遊戲的每一方面（主機、遊戲、美術、劇情、設定）都略有涉獵，所以Wii暴死（外環境反饋）之後很快就推出Switch（不是只有一個「主機開發部門」，而是立刻成立專門的新團隊，藉以修正並解決問題） 3. 接受外環境的反饋，進而達到「學習」的效果→大腦有學習的能力，而該學習是否有效，則取決於事後，其認知是否產生改變。 →若認知沒有發生任何改變＝完全沒有學到任何教訓。 4. 特色 (1) 開放性系統論 →「（開放）系統性思維」（Open System Thinking） (2) 操縱學 藉由反覆修正（試錯），最終達到預期目標 (3) 組織學習：阿吉里斯（OD）「單圈學習」與「雙圈學習」 →單圈學習：作業員可經由SOP以及法規，對產品進行品管、品控。 （作業員不可去質疑組織法規或者SOP的正確性，因為「凡事依法」） →雙圈學習：單圈學習無法與環境互動，適應來自外環境的挑戰。 一圈是對本來的成品作品控（組織內）； 一圈是對「外環境」的挑戰（政府法規、商業環境、市場需求的變化等等）所作的檢視。（必須具備問題意識，能主動質疑現狀、對目的價值有反思） →連「目標」、法規、SOP都可以再不斷地修正。 （失去聽覺的人依然能與人交流，因為大腦會幫他學習如何以新的方式與他人溝通） →星巴克本來是賣咖啡的（單圈學習：我的咖啡夠不夠好喝？），但是在注意到只賣咖啡可能無法脫穎而出之後，開始質疑「只賣咖啡」這個目標有沒有用（目的價值），最後（修正目標）轉型為精緻的社交空間，賣的是品牌價值、氣氛與休閒性。 (4) P. Senge（彼得．聖吉） 提出「學習型組織」（《第五項修練》） 一、系統性思維 二、改變心智模式 三、自我超越 四、建立團隊 五、創造共同「願景」 （你我皆所欲達成，且可行之未來目標） (5) 監測、感應、檢視外環境 （收集資訊是大腦的功能）→轉化資訊為正確的「反饋」，即時發現問題→對偏差進行矯正、救治（若偏差者是原本制定的目標，那就修正目標→雙圈學習） (6) 將整體（組織願景）植入（透過「網絡情報」，(A)人際網絡 (B) 資訊科技 作為傳遞機制）所有構成部分（員工、各功能部門、層級、團隊等） →使組織有持續實現願景的能力。 →Open AI的願景是「造福全人類」，因此所有Open AI的員工（就算不是工程師），也覺得自己在這裡工作是在「造福全人類」，有繼續工作（為組織實現目標）下去的動力。 (7) 「全觀的團隊與分殊的角色」 →每個團隊都具有共同的願景 任天堂的願景是：讓世界更快樂 →每個團隊均有各自的專精 （如薩爾達團隊、動森團隊） →但不限於此項功能 （薩爾達團隊的人並不是只會做薩爾達，動森團隊的人也不是只會做動森而已） →且具有「自我管理」的能力 （做薩爾達的時候青沼英二有卡關過，但是他不需要宮本茂去監督、控制，曠野之息還是生出來了） (8) 創造連結與重複 →部分重疊 將同一項任務或功能交由複數次級系統（個人、部門、團隊）履行。 →功能重疊 ※ 每個次級系統，除自身專精外，亦具備「額外功能」（其他次級系統專精者），可以是全部或者部分的功能。 ※ 如這年頭的遊戲公司繪師，除了會畫人之外，還會畫怪物、背景、做設定，做動畫、3D，也會用Unity。 (9) 集、分權（授權）並重（似事業部門制） →O. D（阿吉里斯，組織發展） →以集權方式促發變革 （領導風格：轉換型領導，Burns） ※ 自身即為下屬在工作與道德上的楷模 ※ 使自己與下屬都能超越自我、自我進修也鼓勵員工進修 ※ 對下屬在心靈與智慧上都有啟迪、激勵的作用 ※ 對下屬的關懷是差異化的，因此能提高員工的忠誠度 →以授權給團隊的方式來執行變革 (10) 學習如何正確地去從事學習（再學習） →具備問題意識，能隨時監測外環境並從中發覺問題（收集資訊→轉化資訊） →能質疑、挑戰現有的假定與目標，甚至整個推翻 ※ 「阿吉里斯．雙圈學習」↓ ※ 星巴克賣的是咖啡（目標）→星巴克賣的是氣氛（目標二） ※ 在智障型手機的年代，質疑現有的智障型手機（原本的假定）→哀鳳的誕生（推翻原假定、提出新假定） →即時制定新策略並執行，以及推動變革的能力 ※ 員工拒絕改革→轉換型領導的集權推動→授權給各團隊（部分重疊）來履行 ※ 組織應對外環境變遷的速度 一、組織類型：學習型組織＞有機（體）組織＞官僚組織 二、組織意象：大腦＞有機體（生物）＞機械 三、應對速度：駕馭（改變）外環境＞被動因應挑戰＞完全不變 （四）組織文化 (1) 組織是「創造的社會實體」 ※ 組織是由人類所主觀建構出的社會實體（社會建構物） →是社會行動者們，藉互動過程，所創造得出的集體產物（即「文化」） ※ E. Schein（席恩／薛恩）：價值一（原初構念）→ （實踐化）→器物→ （系統化）符號象徵→ 價值（詮釋化）假定→ （表徵化）→價值二（比原初構念更加昇華者） (2)組織是「心靈囚籠」 ※ 柏拉圖的洞穴之喻 →從來沒有從洞穴裡走出來的奴隸，以為火光映照在洞壁上的倒影，所呈現出的就是真實世界 → ideal（理） 與 form（型）存在不同的世界（次元） → 會有完美的概念 (Concept)，可以當作上帝畫出來的設計圖，但是在被投射到現象界裡以後，就永遠都不可能完美。 → 例如現實裡沒有一個真正的「圓」，最多只能無限逼近。 ※ 組織文化（參考架構）能為所有成員提供對問題的引導與解答 →同時型塑、限制組織成員們的思維，在既定的「視界」（lens）內 →一旦被既有的假定（根深蒂固的信念）所綑綁，就無法再使用其他的思維模式來解決問題，導致「路徑依賴」。 ※ 女性主義 (1) 玻璃天花板（垂直） 女性昇到一定的官位，就無法再繼續升遷。 (2) 玻璃牆（橫向） 假定女性只能作一定的工作，不能作特定某些工作。 ↑但有些工作，如搬瓦斯桶之類的，有體能上的硬需求，因此玻璃牆相對於玻璃天花板，是更不容易去直觀判斷的。 ※ 榮格（C. Jung）：組織中可能存在集體的無意識，進而引發團體盲思（Groupthink）←詹尼斯（Janis, 1982） ↑集體無意識導致團體盲思：納粹屠殺猶太人。 ↑沒有人從「目的價值」上進行反思，所有人都在追求如何更高效地屠殺猶太人 → 「毒氣室」於焉誕生，在工具理性「效率」上達到極致，但是所有人集體喪失道德感，一起「目標錯置」，成為「單一向度的人」。 ↑納粹黨起初的「願景」應是使德國從世界大戰的戰敗後走出來，最後卻因為集體無意識與團體盲思，變成種族歧視→種族滅絕。 ※詹尼斯（Janis, 1982）：團體盲思 （一）產生前提 1. 結構特質 (A) 團體孤立，不與其他團體互動 (B) 缺乏公正、不偏頗的領導傳統 →團體領導者喜好預先宣示自身的偏好與主張 （楚王好細腰，楚宮多餓死） (C) 低度正式化 組織內缺乏明確的作業程序、組織規範 (D) 組織成員具高度同質性：過度相近之社會背景與專業養成過程，且信奉相似的理念。 （張楚 P.65） 行政－政治互動關係模型（二） →B. Guy Peter模式 (1988) ※（中古歐洲的）「村落生活模式」（Village Life Model） ※ 隱喻：近親繁殖，每個人都是同一個樣版 ※研究對象：英國財政部（權力最大） ※概念提出者 （美）希克羅（Heclo）、魏達夫斯基（Wildavsky），1976。 ※ 現象 常任文官與政治任命者（政治官）具相同或者相近的社會背景，導致二者具有相近的目標與價值→相處融洽，合作密切。 ※ 原因 當時的英國，進入政府工作的公務員，往往都來自中產階級，社會經濟地位相近，且都在牛津、劍橋完成專業養成。 ※ 對應的理論、概念：政策社群（Policy Community） ※ 菁英論（Elitism, 寡頭政治） 國際政治學上的菁英論認為，只有少數菁英值得被當成政治現象的研究對象。 （非「菁英」者，則非其研究對象） ※古典菁英論 認為才智、道德出眾的人（如建中、北一女的學生），才稱得上是菁英。 ※實證菁英論 ※ 只要有社會影響力的人，就算道德與學歷低下，仍因其所具備的政治、經濟、宗教、權力等影響力，稱得上是菁英。 →反面解釋：就算讀建中、北一女，畢業以後去賣雞排＝非菁英，沒有社會影響力，社經地位低落。 2. 環境 (A) 環境系統內，存在強大的外在威脅 (B) 組織因先前的失敗經驗，而缺乏「自我尊榮」感 →進而衍生出「防衛心理」（抗拒變革） （二）徵兆 1. 自我高估 (A) 自認為無懈可擊 (B) 自認具有道德優越性之信念（站在道德制高點） 2. 封閉心理 (A) 團體內部自我合理化 → 決策者或成員僅欲聽取所欲、排除所有挑戰自身理念之選案 (B) 對其他團體抱持負面刻板印象 3. 確保一致性之壓力 （團體壓力－【修正時期．人群關係學派】梅堯．霍桑實驗．觀察法） (A) 自認為團體成員全體意見一致 (B) 強行檢查團體成員的意見是否全然一致（思想審查） (C) 對異議者施予壓力、懲罰，甚至將其逐出組織 (D) 成員具有強烈的自我防衛心理（抗拒變革） （三）防治 1. 鼓勵成員提出不同意見 2. 領導者不應顯露出個人的偏好或者價值取向 3. 針對同一問題，設立個別、獨立的研究小組，以進行多元的評估與分析 4. 邀請團體外的專家、學者參與討論 5. 指派特定個人，擔任「吹毛求疵」者（品控員、異議者） 6. 指派專員，針對不同意見者的論證進行研究，並將結果提交至團體內討論