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※本篇主講： 組織分化（垂直／水平）、 有機組織（含機械組織）、 矩陣組織（含專案組織）、 史隆－事業部門制（＝明茨博格：分部化組織）、 古力克 水平分化4P＋史隆第5P（產品）、 四種組織結構的類型複習（含網絡組織）、 權變的控制幅度（紐曼）、 羅聖朋＋金斯利：代表性、 幕僚的種類、 Davis＋張潤書－非正式組織 ※ 組織分化： 一、平行分化（部門）、垂直分化（層級） 二、分出的垂直層級太多，會導致溝通成本的增加（即官樣文章，低效率） 三、「水平分化」所欲達成之目標：專業分工（功能分部化，Purpose） 四、水平分化可以適當地替主管減少控制幅度，以防發生超載現象。（將手下太多的小弟，丟給另外一個主管） 五、過度的水平分化，可能導致本位主義（見樹不見林）。 →水平結構分化： 一、僅具功能結構：官僚組織（功能型組織） 二、僅具任務結構：專案組織（臨時編組） 三、兼具功能＋任務結構（專案組織）：矩陣組織 四、兼具功能＋任務＋非實體結構：「超連結組織」 → 組織分化時，應考慮之面向（選擇題）： 一、階層化的程度（垂直面向，課責／釐清權責） 二、（水平）分部化的標準：專業分工 三、正式化的程度：法規依據 （P.132）有機組織特徵（選擇題）： 一、組織成員的順從度低（因為低正式／法規，低集權） （機械組織：高正式，高集權） 二、對環境的調適能力高（倚賴人的自行溝通、協調，不依法行政） 三、決策制定的集權度低 四、工作目標的明確性低（不是沒有目標，所有的組織都有目標） 【★選擇題必考】（國考生活指南）台灣二級獨立機關： 一、中選會（合議制，委員會） 二、公交會（合議制，委員會） 三、通傳會（NCC）（合議制，委員會） ※ （臨時）專案組織（任務編組） vs 矩陣組織 →「專案組織」是矩陣組織的「構成要素」。（矩陣組織包括專案組織，矩陣組織更大） ※專案（Project）組織： 一、用以達成「特定目標」（如某「專案」） 二、為了完成「複雜的」專案（如開發某特殊產品），會有「跨部門」（水平）整合。（這就是「矩陣組織」的「橫列」，等我定義說明完以後，會放圖表。） → 由於成員來自於各部門，且往往各有所長，故利於「跨域整合」（跨部門整合）【選擇題】 三、專案（臨時任務）結束後，各成員會回到原部門。 （典型案例：Covid-19 疫情指揮中心，疫情嚴重時成立，疫情結束後解散） 四、特色：（Ａ）低度正式化、集權化（較有彈性，可因應外環境的變動） （Ｂ）可協調各部門，緩解本位主義的問題（因為不同部門的人員都會一起參加） ※優點：可消除部門間的「本位主義」。 （各部門都會認為自己的目標比較重要，如果每個部門都這樣想的話，那麼整間公司所要達成的總體戰略目標，就很難達成，因此會需要統合協調各部門） ※缺點（選擇題考題）： 一、專案經理對臨時借調來的員工有控制權，但是該員工仍有其直屬上司。在科層結構（「矩陣組織」的「直欄」＝層級節制）中，員工對其直屬上司有命令服從的義務。 因此會產生職權上的衝突。（員工不知道該聽哪個上司的命令） 二、人員變動大，易造成心理不安。 其實也就是專案結束之後，各回各家、各找各媽。心理不安個屁？但因為選擇題的選項有這個，所以要背。（這張潤書的說法） ※ 矩陣（Matrix）組織： 一、有兩個維度（Dimension）的組織：（Ａ）功能型（官僚組織） （Ｂ）任務型（專案組織） 二、功能型：就是指一般的官僚結構，依照「功能分部化」（古力克，4P，Purpose，P114）水平分化出的各部門。「經常編制」因為是專業分工，所以本來做人事部的，不會跑到會計部去。 三、有任務型結構（專案組織），有這個才能形成矩陣組織，否則就只是垂直的官僚體系。 四、官僚結構由於「依法行政」的緣故，很難因應環境的巨大變化；但是在有了專案組織的加持後，就可緊急抽調各部菁英成員，來因應環境變動。 （例如：Covid-19期間，由於疫情肆虐，因而「依法」【選擇題的考題，它是正式組織】成立疫情指揮中心，事成依法解散，事了拂衣去，深藏功與名） 五、因為同時具有功能型與任務型兩種結構，所以是複雜的結構。 ※ 「專業部門制組織」（＝Mintzberg，分部化組織） 一、提出者：Sloan（史隆，1970） 二、產生背景：（Ａ）當時的公司只靠生產單一產品，已經無法存活，必須要生產不同的產品。（多角化經營） （Ｂ）企業整併：日本曾經一度大量併購歐美企業，這些買下來的公司可能會生產不同的產品。 （Ｃ）「集權化」與「分權化」之調和： 直到70年代，讀企管的人，終於意識到，沒有什麼組織是能絕對「集權」或絕對「分權的」。（制定目標、擬訂計畫，一定是由策略層執行；但因地制宜、顧客導向，必須授權給基層主管與作業員來因應各地的風土民情與需求，以及突發狀況等） ※ 特色： 一、「集權政策，分權管理（執行）」： 大戰略目標的擬定、後續的協調（組織的整合）由策略層做。 人事、財務、行銷、研發等，自基層主管開始有自主權。 二、4P變5P（超級大銀趴） 古力克：Purpose（功能）、Process（裝配線流程區分）、Person（顧客導向）、Place（地域）＋史隆：「Product（產品）」。 古力克的4P部份，我在前一篇的小屋文章有寫，有需要複習（水平／部門）功能分部化的人，可以去看。 等等我會丟老師寫的筆記上來。 →「事業部門制組織」最大的特色就是「產品分部化」。 三、利潤導向：每個組織必有目標，企業組織的目標是利潤最大化，這沒毛病。 四、強大的幕僚群：由於策略層必須制定目標、擬定計畫（大戰略），因此會需要很多技術型幕僚來「協助」決策。（幕僚本身「無法決策」←這是選擇題的考題） 例如：曹操想要南下打赤壁之戰，征服東吳。那麼他就必須要有郭嘉、荀彧等軍師的協助。（然而郭嘉並沒有活到赤壁XD） ※ 優點： 一、麥當勞的決策層只要決定整個大公司的總體戰略目標。 但是印度的麥當勞會賣米飯、中國的麥當勞也會賣當地的中國食物。（因為策略層將一定的決策權下放到各地去） →為策略層減壓。 二、統二的泡麵部只要負責專心研發泡麵，布丁部只要專心研發布丁。 →他們各個部門有自己完整的「功能」及權責（垂直科層），有助內部工作的協調。 （負責研發新布丁口味的，不會去跟負責研發新泡麵口味的搶資源，沒有利害關係的話就不會打架） 三、因分權執行，可達到顧客導向、因地制宜的效果。（如：穆斯林不吃豬肉、印度教徒不吃牛肉、婆羅門只吃素，印度的麥當勞就可以自己研發菜單，以符合顧客的需求） 四、由策略層來進行大戰略的「集權規劃」，具有統籌性的效果。（例如我們今年的目標就是要賣幾個億、幾兆、多少隻手機之類的） ※ 缺點： 一、策略層（例如美國的科技公司的總部可能在矽谷），跟各分公司（如msi台灣分公司之類的），都有類似的功能部門存在（例如台灣的msi分公司也會有決策層、中基層主管等）→疊床架屋，資源浪費。 二、同一地區生產類似產品的分公司，不但不會合作，甚至還會互相競爭（對總公司達成總體大目標有害） EX：以前台灣國考潮最夯的時候，志光為了搞「規模經濟」，把大東海、高點「夾殺」掉，就併購保成、開設學儒。 但是在外敵都被消滅以後，就會開始內鬥、互相爭業績。 （例如開F1的，差不多要到年度總冠軍的時候，邁凱倫很有可能會拿車手冠軍，那麼兩位車手只要確保賽中積分最高，紅牛、梅賽德斯、法拉利確定追不上，就會開始內鬥） 結論：所有組織（系統）的最終目的都是「求取（永續）生存」。 實例上來說，因為台灣的國考需求規模縮減，因此志光也會整併（人事、分公司裁撤等）。 組織的架構不會永遠都是一樣的，會因應環境的變化而變動。 ※ 複習－四種組織結構的類型： （高考二等申論；三等申論＋選擇題） （一）功能型結構組織／理想型官僚結構／機械組織／金字塔型結構【←選擇題】（柏恩斯、史塔克，P112） 特色：（Ａ）專業分工：同樣長才者，會在同一個部門裡一起工作，易溝通、形成凝聚力、建立互信關係（選擇題的考題） （Ｂ）以功能分部化與程序分部化為水平分化的原則。（程序分部化只能在流水線裡） （Ｃ）缺點（選擇題考題）：「見樹不見林」，本位主義。 部門內部可以很融洽（因為都是同個專業的人才），但跨部門間很難協調（應由策略層與幕僚處理），搞不好會爭得你死我活。每個部門都想證明自己對公司而言才是最重要的，其他部門只是屁而已。 →槓桿原理，以小搏大的刺激，賺到大把的資金：「學習型組織」 （二）事業型結構／事業功能制 特色：（Ａ）依據史隆「Product」作水平分化（由於「顧客導向」的緣故，所以會包含到古力克的「Person」與「Place」）。 （B）顧客導向：為了服務不同的客層，Sogo有童裝部、少女服飾部、輕熟女服飾部（在四樓） （C）地域導向：為滿足婆羅門只吃素、穆斯林不吃豬、印度教徒不吃牛，印度麥當勞的決策層必須在戰略上苦下心思。 （優點）容易達成更好的績效：對產品的調整方向採「因地制宜＋顧客導向」 （缺點）分公司也必須要有策略層，總公司也有策略層，疊床架屋，人事成本高。（印度麥當勞的負責人，也要有技術性幕僚來協助他作決策） （三）矩陣組織（Two Dimension）： （Ａ）在功能型結構（理想官僚型模）中，本就具有「功能結構」，但另有「專案組織」。（可能因顧客導向、地域導向或特殊任務而生） （Ｂ）該專案的主管被稱為「專案經理人」，如陳時中。 （優點）Ａ、既具有官僚組織所具備的功能結構（常駐編制），又能立即因應環境變動，因此「官樣文章」（Red Tape）官僚組織的低效率問題可被專案組織緩解。 Ｂ、因為是從各部門抽調「菁英」而來，因此不必再另外聘人（既花時間又花錢），所以很「彈性」。 （缺點）Ａ、增加組織的複雜性 Ｂ、專案經理人跟該員工的直屬主管會打架 Ｃ、員工無所適從，不知道該聽誰的（Ｂ＋Ｃ＝選擇題考題） （四）網絡（關係）組織 ≠ 虛擬組織 一、虛擬組織是以居家遠程辦公，主要靠Skype、Telegram、Line等一系列「網路」來運作的組織。不必在線下有實體。 （舉個例：當初有個駭客集團，入侵微軟 XBOX、美國軍用設施的研發項目等等，他們有的住法國，有的住加拿大，有的住美國，不必一起聚集到某個特定的地方去上班打卡，就可以「制定目標」→「執行」，他們最後有偷到最新的X BOX的樣機） 二、科層組織：策略層制定目標，由中基層主管開始協調基層作業員去執行。全程都是「自幹」。 可以確保生產的品質（例如：宮崎駿堅持自己的工作室一定每一名動畫師都全程手繪，且絕對不會外包作畫出去） 優點是：交易成本低（不用像《白箱》的女主角一樣到處去瘋狂催稿、收稿、要稿） →協調、監督的成本低廉（所有動畫師一起在宮崎駿的眼皮子底下畫，他來控制所有人） 缺點是：運營成本高 （我認為對策略層的壓力也很大，不過課本沒寫） 【選擇題】三、網絡組織（結構）的特色： （Ａ）本身只留核心業務（選擇題考題） （選擇題）（Ｂ）透過「契約」、「聯盟」方式「委外」，將非核心功能「外包」出去（如A1時常發生的作畫崩壞） （選擇題）（Ｃ）由於可以視需求，與其他不同組織形成協力、「合作」之關係，故很有彈性。 （例如：我公司裡少一個畫人物設定的，然後Darling in the franxx那個人物設定，只要是有他的每一部都大賣，我就去找他簽約） （優點）我國考試院「保訓會」文官學院只負責制定訓練文官的課綱約略有哪些。實際的講師是採聘任制。（講師非國家長期編制，有需要就聘，不需要就解聘） 選擇題的考題→【較適合整合多元的專長：合作夥伴】 可以隨時從台清交成政的專業科系（如公管公策法律政治）請有名的老師過來講課，所以既符合需求，又彈性。（我需要吃麵的時候，給我免洗筷，我吃完了就可以丟掉了） 不用像宋朝一樣養一堆冗官在朝中。（台灣也負荷不起，健保都快倒了） （缺點）交易（協調、監督）成本高昂 長官的「控制幅度」（避免產生「Overload」 超載）： ※目前通說為紐曼（Newman）「權變」說。 一、長官監督下屬所費的時間愈長：控制幅度應愈小 二、長官監督的下屬所做的工作內容愈複雜、愈精細：同上，控制幅度應愈小 三、長官所監督的下屬，其工作內容的反覆程度： 例如：作業員 vs 律師。 這個跟二其實很類似，屬下的工作愈複雜，主管愈不能管太多人；但如果是那種勞動性、重複性很高的工作，主管的控制幅度就可以很大，因為作業員們很可能是照流水線或SOP在跑。 四、部屬的能力：員工如果能很好地自我控制，主管就不需要在監督他們身上花太多時間與心力，控制幅度就可以變大。 五、權責劃分是否清晰（課責主要看垂直面向） 六、是否擁有幕僚襄助（如：馬基維利 or 韓非子、商鞅從古代穿越過來，作你的幕僚，那你的控制幅度就可以很大很大） 六、控制幅度的大小，與結構的層級數量呈反比。 層級越多，傳遞指令的速度愈慢，效率愈差。（金字塔型，不論幕僚的話） 層級愈少＝主管控制的人愈多＝扁平型（例如主管只有一個，底下15個人全歸他管，那他控制幅度就15，該組織只有兩層） 精彩再回顧：「代表性」（羅聖朋：代表性、回應性、責任性、可靠性、務實性，５Ｒ） 一、英．金斯利之原始界定（P 101）： 應讓各不同階層、團體均加入政府中，才能為多元族群謀取利益。 人事行政的措施，應反映社會人口結構的組成。（社會上有多少％黑人，政府裡就應有多少％黑人官員） （批評：黑人就算入朝為官，也不一定會為黑人同胞謀福利） 二、界定二： 應透過特定的管道，使一定族群的人有入朝為官的機會：最典型－原民特考 三、界定三（學界通說）： 所有文官都應為各個多元民族、階層、團體謀取利益＝代表性。 （即，所有的公務員，不論出身哪個階級，都必須要有代表性） （Ａ）Ｇ關政策應充分反映不同（利益）團體的價值偏好 （Ｂ）文官的社會背景與地位，將影響其價值觀、工作態度與績效《菁英論（←選擇題考題）／政策社群》 （P65 【行政－政治互動關係模型（二）】B. Guy Peters模式） （中世紀歐洲的）村落生活模式－近親繁殖，每個人都是一個樣版 概念提出者：［美］希克羅（Heclo）＋魏達夫斯基（Wildavsky，1967） 背景故事：兩位學者當初去英國作研究，發現不論到每個部門，政治官與行政官的目標與價值都很接近，因此沒有衝突、相處融洽，密切合作。 根本原因：這些人都是出身於中產家庭，在牛津或劍橋讀完碩博士，然後再去考公務員＝他們的背景＋人生歷程都差不多。 ※ 政府幕僚（輔助單位）的種類 (p.111)【選擇題的考題】： 一、一般性幕僚：通才非專才，如秘書長、政務次長、常務次長 二、輔助性幕僚：因輔助首長從事特定業務而得到授權，如總務、人事、會計 ★三、技術性幕僚：可設計工作流程，具有專業知能（專才），可協助主管的決策，如：法制 ★四、報導型幕僚：蒐集資料，供主管參考（用來決策），如：統計單位、新聞處、發言人辦公室、「公共關係室」（選擇題考題） 五、諮議性幕僚：提供諮詢與建議，如：顧問 六、監督性幕僚：代替或協助首長從事「監督」，如：政風、督察（控制、管理的一種） 特色： （Ａ）是輔助性質的單位，非管轄性質 （Ｂ）不是業務單位，且不能決策（只能協助首長決策） ※ 標準化（SOP）： 一、用組織理性，彌補個人理性的不足。 二、促進「行政專業化」 三、減少「試錯」成本 四、確保品質與效率 ※ 非正式組織： 一、巴納德（修正時期，權威接受論、動態平衡論）：（正式）組織中，個人間的交互影響，自然結合所造成。 【通說】二、Davis：基於人與社會關係所建立的交往系統。基於人的互動而自發形成。 （有沒有目的都沒關係，例如「讀EMBA交朋友」就是想擴展一下日後企業發展的人脈） 【選擇題】張潤書－（正式）組織成員加入非正式組織的原因： 一、滿足情誼：建立社會關係 二、追求認同：獲得社會地位、他人承認（如讀EMBA） 三、尋求保護：藉群體力量，建立心理安全感、支持感【消極、防衛動機】 四、謀求發展：藉形成（策略的）團體（以作戰），尋求互相奧援、晉升【積極、攻擊動機】 五、相互協助：【互補的】交換彼此缺乏的物資 【選擇題】特性： 一、發乎自然：人們在正式組織內交互行為後自然形成，非因正式制度（法規） 二、交互行為：定義為「往來、溝通、互動」 三、情感移入：互動頻繁→變得親近（加深情感） 四、社會距離的縮短：非正式組織成員之間的「背景相近」，故彼此的社會距離較短←這張潤書說的，不是我說的。 （我不這麼覺得，但考試的話他要這麼考我也沒辦法。） ※社會距離：在社會學中，社會距離指的是個體或群體之間在社會中的距離，涵蓋層面如社會階層、種族/族裔、性別或性傾向等。同一群體間的相互融合多於不同群體間。（From WikiPedia） 五、民主導向：成員乃自願結合，故地位平等，決策多以共同方式產生。 →未必。（希望考試別真的考這種題目出來，不然我一定去申覆） →非正式團體的決策可由「意見領袖」產生。（如：胖虎） 【意見領袖】有「影響力」的人。 政治學：有「影響力」的人是即使沒有權力（暴力）＋權威（合法暴力＋正當性）也能使他人心甘情願地為之所驅使。（如：各種上人、法師、企業成功人士） 公共行政學：「影響力」是在人際互動過程中，對他人潛移默化所產生的。 （這是張楚下的定義，但我覺得未必精準，很多人不是都覺得聽張忠謀的話就會成功致富，然後照做？可是有誰跟張忠謀「人際互動」過？這一點有待商榷） 六、透過影響力進行領導： 因是非正式組織，無正式權威（法規所賦予的正當性），故領導基礎為影響力。（令人心甘情願服從你的決定） 七、團體（同儕）壓力： 促使組織成員採取一致行動。 （Ａ）霍桑實驗－觀察法 （Ｂ）長短牆法（塔夫研究所，但比霍桑實驗發表得更晚） 八、凝聚力與附著力： 成員間具有某種共同認知，將他們結合在一起。（例如：我們都喜歡鬼滅） 九、成員重疊性【選擇題】： 一個人可能同時屬於好幾個不同的非正式組織。 假設以下的人全都跟我同公司。 如喝酒、唱歌、抽菸的時候我找碩彬＋Alex。 拜邪神、活人獻祭的時候我找禮塔赫跟薩胡拉。 去男公關店開冬佩利的時候，我找勇人跟勝也、雷歐、流星昴。 這是三個完全不同的非正式組織（他們的目標不同），但我是這三個非正式組織的共同成員。 【選擇題】※ 類型（Dalton，道爾頓，1954，研究對象：芝加哥的倉庫管理員） 【垂直】直屬主管與下屬間 （一）共棲：對等的權利、義務、關係 （二）寄生：不對等，一方付出過多，一方不勞而獲 【水平】不同部門的人員 （三）防守：被動地因應危機 （四）攻擊：主動表達異議 （五）混合團體：【真正一般意義上的非正式組織】 一、成員來自於正式組織中的不同層級（垂直）與部門（水平）。 二、基於共同利益、情誼、滿足感而產生。 三、可提供正式組織所無法滿足的功能。 （如：上班的時候只能工作，稍微去拉個屎回來就被長官問候。但是我可以在下班之後，跟我「鬼滅同好會」的同事一起去電影院看〈無限列車〉。） →張楚在上個學年度舉的例子（這個學年度沒說）： 有的人大概在4、50歲的時候考上普考或高考，但是因為剛考進去的緣故是菜逼巴，必須對明明小自己十歲甚至二十歲的人說「長官好」，自尊心因而大受摧折。 但是在下班的時候，他們一群人會自發性地一起去喝點啤酒，吃點消夜。這時候大家都會紛紛對他敬酒（因為他年紀最大），因此他在公司裡完全得不到的自信心、自尊心從而被滿足。 【這就是最典型的，人為何要加入非正式組織？因為其可為行動者提供，在正式組織中所無法被滿足的功能】