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學習重點 掌握公部門人力資源管理的法制性與公共性，理解人才招募、留任壓力的成因，以及我國公部門人資的制度特色。 區分傳統人事行政與現代公共人力資源管理，並辨識策略性人資的核心特徵：重視環境、長期配置、策略整合、把員工當成資產。 理解人資管理的目標、人資部門與業務主管的分工，以及人資管理者四種能力的判斷關鍵。 能用核心職能、人力資本觀點，申論公務人力結構、高齡化與延後退休的挑戰及回應策略。 核心觀念 一、公部門人力資源管理的特色與挑戰 公部門人力資源管理必須兼顧依法行政、功績原則、公平機會、行政效能與公共責任，不能只以降低成本或追求利潤作為判準。 我國公部門人資的特色： 人事人員採一條鞭制度：人事機構與人事人員自成體系，由上級人事主管機關統一管理。 依據全國一致的人事法規：考試、任用、俸給、考績等事項，由統一的法制規範。 人力甄補兼顧彈性多元目標：除了功績與公平，也要回應專業需求與社會多元價值。 公務人員待遇受法令與預算約束，調整須經過制度程序，無法即時反映市場的薪資變化。這一點是公部門與企業的重要差異，不能當成我國公部門的特色。 招募與留任的壓力，主要來自以下三項因素： 人力精簡：可用人力與接班空間受到壓縮，每一位人員的價值更加重要。 人力市場萎縮：少子化使勞動供給減少，公私部門的人才競爭加劇。 人力老化：退休接替與經驗傳承的需求增加。 各國實際面臨的是人力成本受到控制、必須精打細算，「人力成本極大化」並不是造成此一現象的因素。 比較面向傳統人事行政現代公共人力資源管理 人員定位成本、執行工具具發展潛能的資產與資本 管理假定X 理論：人性消極，需要嚴密監控Y 理論：重視參與、激勵、自我實現 政治與行政主張兩者可以截然劃分承認兩者互動，人資須回應政策與民意 價值取向偏重效率、法規、例行程序效率與效能並重，追求責任、利他主義與公共服務價值 人事部門角色消極的作業與管制積極的策略夥伴、諮詢服務 二、人資管理的目標、分工與能力 人力資源管理的主要目標包括：找到對的人、提升組織績效、維持有效的勞動力。具體作法涵蓋招募甄選、配置、訓練發展、激勵與留任。「個人資訊公開化」不是人資管理目標，人事資料只能在合法目的與必要範圍內處理，並應受到保護。 人資部門與業務主管的分工： 人資管理人員：有責任瞭解各相關部門的業務與人員需求，負責制度設計、專業諮詢、協調服務，並擔任稽核與控制角色，確保各項人事措施符合法令與政策。人資管理功能的實現，主要靠人資管理人員的專業推動。 業務部門主管：應參與人資政策的制定，在日常工作中執行人員的配置、指導、考核與培育，與人資部門協力合作。 業務主管是重要的合作者，但不能說人資管理功能的實現責任「主要由業務部門主管承擔」。 現代人力資源管理者應具備的四種能力： 能力判斷關鍵 專業技術能力運用人員甄補、發展、激勵等人事專業知識，處理各種人事管理問題。 人際關係能力機關內部的溝通、協商、衝突處理與團隊發展。 決策技能界定問題、分析資訊、比較方案、選擇行動。 領導技能形成方向、激勵成員、引導變革、促成合作。 三、策略性人力資源管理 策略性人力資源管理，是把人力資源政策與活動連結到機關的使命與長期策略，透過人力配置與能力發展，協助組織達成特定目標。其核心特徵如下： 體察外在環境的衝擊：辨識人口、科技、勞動市場與政策變遷對人力需求的影響，不能假定外在環境不具影響力。 強調長期性的人力配置：預估人才數量、能力需求與退休接替，不只處理眼前缺額或日常事務。 策略整合：外部要把人資策略與機關整體策略整合（整體組織策略與功能策略的整合）；內部要讓甄選、薪酬、訓練、考核、陞遷相互配合。 落實於制度設計：策略必須具體轉化到人力考選、薪俸、訓練等相關制度。 視員工為資產：重視投資與發展，不是把員工當作工具。 人資部門成為策略夥伴：參與組織決策，而不是只負責作業性計畫事務。 人力精簡只是特定情境下可以採用的手段，「貫徹人力精簡、降低人事成本」並不是策略性人資的核心特徵。過度精簡反而可能造成組織能力流失。 四、核心職能的意義、功能與形塑 意義：核心能力（core competence）的概念，最早由 Prahalad 與 Hamel 從組織層次提出，指組織獨特、難以模仿、能創造競爭優勢的關鍵能力。運用到人力資源管理時，核心職能是指達成組織使命與產生優異工作表現所需的知識、技能、態度與其他可觀察的行為特質。依冰山模型的說法，知識、技能位於水面上，容易觀察與培養；自我概念、特質、動機位於水面下，較難發展，但影響更深。職能重視「能不能把所知運用在工作上」，不只看學歷、年資或考試成績。 在人力資源管理上的功能：核心職能可以作為各項人資措施的共同基準，使各項制度相互整合，這也是策略性人資的具體實踐。 甄選：辨識適任人員。 配置：讓人員能力與職務需求相配合。 訓練發展：找出能力落差，安排課程補足。 考核：以具體行為指標回饋工作表現。 陞遷與接班：依未來職務所需能力，選拔與培育人才。 公務人員應具備的核心職能：申論時可以考試院所揭示的公務人員核心價值「廉正、忠誠、專業、效能、關懷」為基礎，再依機關與職務層級轉化為職能。例如： 公共倫理與服務：廉正、依法行政、公共責任、同理心、服務導向。 政策與執行：問題分析、政策規劃、執行管理、成果評估。 協作與創新：溝通協調、跨域合作、數位素養、持續學習、變革調適。 管理層級：再加上願景領導、決策判斷、人才培育等能力。 形塑之道可依以下步驟展開： 分析機關使命。 建立職能模型與行為指標。 評估能力落差。 發展能力，例如情境甄選、案例教學、實務輪調、導師制度、工作回饋。 檢核成果。 在推動過程中，主管應以身作則，考績與獎勵制度也必須支持所要求的行為。 五、人力資本管理與公務人力結構 人力資本管理，是把人員的知識、技能、經驗與健康視為可以累積、能創造組織價值的資本，重視投資、發展、運用與成果評估。人力不再只是預算上的成本項目，衡量重點也不只是員額與薪資，還要看三件事：能力是否符合服務需求、培訓能否轉化為工作成果、人才是否得到有效配置。 檢討我國公務人力結構，可以從年齡、職等、專業、配置四個面向切入，觀察是否有以下問題：退休集中與接班斷層、關鍵專業（如數位、科技、法制）人才不足、職涯發展受阻、機關之間忙閒不均、待遇缺乏彈性而難以延攬稀少性人才。申論時應強調以資料診斷問題，不宜斷言所有機關都有相同缺失。 改進方向： 建立人力與職能盤點，依政策需求規劃員額與專業組合。 拓展多元而適任的人才來源，提升待遇與用人的彈性。 透過輪調、跨機關支援改善配置。 投資數位與專業能力的培訓，並評估訓練成效。 以知識管理、接班培育、合理的職涯制度保存人才價值。 成效評估要同時看服務品質、能力提升與留任情形，不能只計算訓練時數。 六、公務人力老化與延後退休的挑戰及回應 挑戰： 高齡人員的健康狀況與工作適配需求。 知識與數位技能需要更新。 人事成本結構改變。 陞遷遞補速度減緩，年輕人員的發展受到壓抑，可能影響士氣與留任。 不同世代之間的價值與協作差異。 大量人員集中退休時，經驗可能出現斷層。 另一方面，延後退休也有正面效果：能保留專業與組織記憶，增加傳承的時間。年齡不等於能力或績效，應依職務需求與個人狀況判斷。 回應策略： 做好退休與缺額預測，規劃接班。 以導師制、工作交接、知識文件保存經驗。 提供終身學習與數位培訓。 依健康、職能與工作負荷調整職務，例如轉任指導、諮詢性質的工作。 組成跨世代團隊，結合經驗與新知。 暢通陞遷管道，持續補充新進人才，維持組織的新陳代謝。 退休條件由法律規定，申論時不宜假定所有人員都可以任意延後退休。 常考陷阱 「貫徹人力精簡、降低人事成本」：不是策略性人資的核心特徵。策略性人資的核心是看環境、接策略、重長期、整制度。 「人事部門僅負責作業性計畫」「重視日常事務管理」「視員工為工具」「假定外在環境不具影響力」：這些都是傳統人事的思維，與策略性人資相反。正確的寫法是「與機關策略進行整合」。 「人資管理功能的實現責任主要由業務部門主管承擔」：錯誤。業務主管應參與政策制定，但人資人員負有專業推動責任，角色也包含稽核與控制。 「個人資訊公開化」：不是人資管理目標。真正的目標是找對人、提績效、維持有效勞動力。 能力歸屬混淆：溝通、協商、團隊發展屬於人際關係能力；運用甄補、發展、激勵知識處理人事問題，屬於專業技術能力。 「即時反映市場的薪資變化」：不是我國公部門特色。我國的特色是一條鞭制度、全國一致的人事法規、甄補兼顧彈性多元。 「人力成本極大化」：不是各國積極搶才、留才的原因。真正的原因是人力精簡、人力市場萎縮、人力老化。 「效率重於效能」「政治與行政截然劃分」「X 理論」：都屬於傳統人事行政。現代公共人資追求的是責任與利他主義。 「老化必然低效」：應以職能與工作適配來判斷。延後退休兼有留才的利益，也有接班與陞遷的挑戰。 記憶口訣 策略人資：「看環境、接策略、配長期、落制度」，精簡減薪不是核心。 人資目標：「找對人、提績效、留戰力」。 四種能力：「專業看知識、人際看溝通、決策看選擇、領導看方向」。 搶才原因：「精簡、萎縮、老化」。 我國特色：「一條鞭、全國法、多元補」，薪資不跟市場走。 高齡因應：「盤人力、傳經驗、補能力、調工作、育接班」。