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學習重點 掌握內陞制、外補制與折衷制的意義，能從人才來源、士氣、創新、適應成本及永業發展比較優劣。 分清內容效度、信度、評鑑中心法與口試偏誤，理解平等機會及用人機關參與甄選的理由。 熟記《公務人員陞遷法》不得陞任的處分類型與期間，以及單一職缺、多個職缺的候選人圈定規則。 理解考試任用資格與實際生涯發展的差異，從分發、轉調限制、職缺與組織陞遷結構分析。 辨識聘用人員與一般依官等、職等任用人員的制度差異。 核心觀念 一、人力甄補：內陞、外補與折衷 內陞制是機關職位出缺時，由機關內現職較低職級人員陞任補充；外補制則從機關外部選補人才，來源可以是其他機關，也可以是外部勞動市場，不能將外補限縮為錄取初任公務人員。 比較面向內陞制外補制 人才來源範圍較小，不易獲得外部人力資源；但可長期觀察能力與品行，有助發掘真正人才範圍較廣，有利吸收不同專長及卓越人才 士氣與安定陞遷有望，可激勵服務、維持人事安定，對職務永業制較有利壓縮內部發展機會，易使員工工作情緒與士氣低落，甚至引起不滿或不合作 適應與成本熟悉組織文化及流程，通常適應較快、訓練成本較低需要較多適應與職前訓練，對人選的掌握也可能較少 改革與創新容易延續既有思維，不易帶入創新，形成封閉與近親繁殖有利注入新血、帶入新思維、推動改革與創新 其他風險可能因年資或慣例陞任，忽略新職務所需能力可能產生內外人員磨合及待遇公平問題 折衷制是兼採內陞與外補，依職務性質、內部人才供給及改革需求選擇來源，兼顧激勵與開放。申論比較時，宜先下定義，再就相同面向對照，最後提出因職制宜的運用原則。至於恩寵制（贍徇制），是依私人關係或政治酬庸用人，與功績甄補相對，並非內陞或外補的一種。 內陞者熟悉機關，不代表一定能勝任較高職位。彼得原理指出，層級組織中，人員可能持續被陞遷，直到到達其不能勝任的職位。因此，原職表現良好仍須搭配新職務能力評估。 二、甄選原則、三人法則與陞遷圈定 甄選須兼顧功績、適才適所與平等機會。應徵資格應以工作需要為基礎，不能只求吸引最多人報名；較高職務也不必一律內陞。遴選理論通常主張由用人機關參與決定最後錄取人選，以配合實際職務需求，但仍須受法定資格及公平程序拘束。 三人法則（rule of three）是由甄選合格名冊中，依成績順序提出前三名，供任用者擇一任用。其要義在兼顧考選排序的客觀性與用人機關的裁量空間：任用者不必非用第一名，可就人與事的配合作判斷；但只能在排名前三者中選擇，不是任意找三人即可。批評者則認為仍可能使高分者被跳過，留下主觀或偏私的空間。 我國《公務人員陞遷法》的圈定程序須另外記憶：甄審委員會評定人選後，列冊報請機關首長，原則上由前三名中圈定；一次陞遷二人以上時，就陞遷人數的二倍中圈定陞補。因此，三個職缺是由六名候選人中圈定，不能機械地以每缺三人計算成九人。 平等機會不只是所有人接受完全相同的形式安排，也包括排除不合理障礙、照顧不同群體的實際處境。考選部舉辦身心障礙人員特種考試，主要體現平等機會原則，與內升外補或性別平權無直接關係。 三、甄選工具：效度、評鑑中心與口試偏誤 內容效度是甄選程序或工具的內容，足以代表工作所需知識、技能或工作績效重要層面的程度。將實際工作常見問題納入命題、考選工具能實際反映工作表現，都是內容效度的判斷。 信度重視測量結果是否穩定、一致；複本信度比較兩份相當測驗的結果，折半信度比較同一測驗兩部分的一致性。效度則重視是否測到應測的內容；建構效度關注測驗是否反映欲測量的理論特質，效標關聯效度關注測驗結果與外部效標的關聯。「內容信度」「複本效度」「結構信度」「效標信度」「心理效度」等是把信度與效度名稱錯配或自創的干擾選項。 評鑑中心法以一系列模擬管理任務，由多位評鑑者觀察、評分，挑選具高度管理潛能的人員。常見工具包括公文籃、無領導小組討論、角色扮演及個案分析。「中心」重點在一套綜合評鑑程序，不是單指場所；也不同於世界咖啡館（集體對話討論方法）、高級主管制（高階文官人事制度）或職務輪調（實際調任不同職務）。 口試偏誤判斷關鍵 對比效應受前後應考人影響；連續晤談數位較差者後，將資質普通者評得特別好。 月暈效應以某項突出特徵或整體印象，推論其他能力也同樣良好。 近因效應（臨近效應）過度重視最近取得的資訊，忽略較早資訊。 蝴蝶效應指微小變化引發巨大後果，屬混沌理論概念，不是口試偏誤。採用結構化問題、共同評分標準與多位評分者，有助降低主觀偏誤。筆試雖方便統一評分，仍不足以單獨涵蓋所有職務能力，「僅採筆試是確保實質公平的最佳方法」的說法不正確。 四、陞任的消極資格 《公務人員陞遷法》第十二條所定不得辦理陞任情形，須辨識處分類型與期間。下表整理本單元涉及的規定，並非全部消極資格： 情形不得辦理陞任的期間條件 依《公務員懲戒法》受撤職、休職或降級處分最近二年內 依《公務員懲戒法》受減俸或記過處分最近一年內 依《公務人員考績法》或相關法規受記一大過以上處分（題目寫「累積達一大過」亦屬之）最近一年內 考績或考成列丙等最近一年 因故意犯罪，受有期徒刑判決確定最近三年內 考績（成）列乙等並非不得陞任事由，是選項中「仍得辦理陞任」的典型答案；但仍須符合職務任用資格及其他陞遷條件，不能將「沒有這項禁止」解讀為一定陞任。 五、任用資格、轉調限制與生涯結構 高考三級及地方特考三等及格者，均可取得薦任第六職等任用資格，但取得相同資格，不代表分發範圍、轉調自由與陞遷機會相同。 高普初等考試及格人員，原則上須實際任職三年，始得轉調原分發任用主管機關及其所屬機關、學校以外的機關、學校。這是限制跨越一定機關範圍，不能解讀為三年內一律不得異動。 特種考試為因應特殊任用需要而舉辦，其限制轉調的期間一般較高普考為長，範圍也限於申請舉辦考試的機關及其所屬機關；地方特考另須注意錄取分發區的限制，人員長期留在特定地區或機關體系，可選擇的陞遷職缺自然較少。具體期間與範圍應依應考年度適用法規及考試公告判斷，不可將不同年度、不同特考的規定混用。 申論生涯差異，除轉調限制外，還應分析組織規模、機關層級、編制職等、主管職缺數、職系分布、退休與離職情形、內陞外補政策及訓練機會。中央機關層級多、職務列等較高；地方機關（尤其鄉鎮市）職務列等較低、高階職缺少。金字塔型組織越往上職位越少，容易形成陞遷瓶頸；但機關層級較高、職務列等較高，也不等於個人必然陞任。 聘用人員是各機關以契約定期聘用的專業或技術人員，屬受有俸給的文職人員。不得擔任法定主管職位，也不得兼任有職等的職務，不能因工作內容相近就與一般編制職務混同。 常考陷阱 將「人才選擇範圍大、注入新血、易帶入創新、利於改革」寫成內陞優點，是內外補倒置；安定、士氣、人際和諧與永業發展則屬內陞。 外補制的缺點是「不利員工工作情緒和士氣」，不是不利改革或不利吸收人才；內陞制的缺點是「不易帶入創新思維」，不是士氣低落或不合作。 「內陞者需要較長適應及職前訓練」「晉升人員較不易適應新任職務」都是錯誤敘述；但熟悉組織不等於具備較高職務能力（彼得原理）。 「同工同酬」主要涉及工作評價與薪酬設計，不是內陞或外補任一方的必然優點。 題幹強調「試題代表實際工作」「反映工作表現」，選內容效度；強調結果穩定一致，才是信度。注意信度、效度名稱錯配的選項。 「一系列模擬管理任務」選評鑑中心，不要被職務輪調或高級主管制誤導。 普通應考人因前面的人較差而獲高分，是對比效應；不能因出現先後順序就選近因效應。 減俸、懲戒記過是一年；撤職、休職、降級是二年；故意犯罪受有期徒刑判決確定是三年。選項把期間互換即為錯誤。 考績乙等不禁止陞任，丙等才是消極資格；多缺圈定是「職缺數乘二」，不是乘三。 聘用人員「可以兼任有職等之職務」是錯誤敘述。 任用資格相同，不代表可自由轉調，更不代表各機關提供相同的陞遷空間。 記憶口訣 內陞穩士氣，外補添新意；內容看工作，信度看一致。 撤休降二年，減俸記過一年，故意犯罪三年；乙等可陞，丙等不行；單缺前三，多缺兩倍。其中「記過」指懲戒處分，勿與考績法的一大過混淆，但兩者都是一年。