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學習重點 掌握分部化（部門化）的意義：將組織必須完成的工作分類歸組，交由不同部門或單位負責，使工作成為特定人員或職位負責的對象，屬於組織的水平分化。 辨識功能、程序、對象（顧客）與地區四種分部化基礎，特別熟悉我國政府機關、學校行政單位等功能分部化實例。 理解分部化的原因：分工合作、工作專業化、提高效率、因應複雜工作、明確職權及維持適切的管理幅度；並能排除「分層負責」「提高控制幅度」「形成團隊精神」等非主要原因。 能完整說明功能分部化的定義與優缺點，並能說明 Morgan 全像圖組織設計原理如何改善分部化造成的限制。 核心觀念 一、分部化的意義與組織設計定位 組織分部化，又稱部門化，是指組織按照功能、活動或工作，依一定標準分類、組合，設置許多部門或單位，使這些部門或單位成為特定人員或職位負責的對象。重點包含工作分類、單位設置及責任歸屬。凡是描述「將必須完成的工作劃分給不同單位處理」「按工作特質分設單位」，都是分部化，而不是層級化、標準化、整合化、結構化或網絡化。 分部化屬於組織的水平分化或水平擴張；層級化則是安排上下隸屬、指揮監督關係，屬於垂直分化。依工作性質的不同，將組織劃分為若干個平行單位，所表現的是功能原則；建立上下指揮鏈，才是層級原則。 行政機關在司、處、室等單位冠上不同名稱，主要是建立在工作性質的基礎上，而非責任輕重、權力大小或預算多寡。行政機關依組織法制設定組織目標並成立各部門，主要以工作任務性質不同來區分，屬功能式部門化。 二、為何需要分部化？ 部門化最基本的原因是分工合作。組織規模擴大、工作日益複雜後，必須把不同工作交給適當單位處理，其主要理由如下： 獲取工作專業化利益：集中相同或相近工作，累積知識、技術與經驗。 提高行政效率：透過分工與工作歸組，減少重複作業及資源浪費。 因應日益複雜的工作需求：將龐雜任務分成可以管理與執行的工作領域。 避免職權劃分不清：使各單位的任務與責任有所歸屬。 維持適切的管理幅度：藉由單位設置，使主管直接管理的人員或單位數量合於實際需要。 以下不是分部化的主要原因： 分層負責：屬於垂直層級的授權安排，是層級化的議題。 提高主管的控制幅度：分部化追求的是幅度「適切」，而非一味擴大。 形成團隊合作精神：分部化不會自然形成團隊精神，反而可能造成本位主義；跨部門合作仍須依靠協調。 形成非正式組織、促進創新、形成策略：都不是部門化的最基本原因。 三、四種分部化基礎 古立克（L. Gulick）提出的分部化基礎，一般整理為功能（目的）、程序、對象（人或物）、地區四類。 類型劃分標準與辨識重點主要優缺點 功能分部化依工作性質、業務功能或任務領域，將相同或相似活動歸入同一單位。問的是「做什麼工作」。有利專業化、資源集中與專業督導；但容易產生部門本位，增加橫向協調困難。 程序分部化依完成工作所需的作業程序、技術或處理階段劃分。問的是「工作如何處理」。有利技術熟練及作業標準化；但流程相互依賴，一個環節延誤可能影響後續工作。 對象（顧客）分部化依服務對象或顧客類別劃分。問的是「為誰服務」。較能回應特定群體需求，提供整合服務；但各單位可能重複配置相似功能與人力。 地區分部化依地理區域或服務轄區劃分。問的是「在哪裡服務」。有利因地制宜、就近服務；但可能增加資源重複配置及各地標準不一致的問題。 判斷時要先確認正在比較哪一層單位。不同轄區各設區公所，可從地區理解；同一區公所內再設民政、經建、社會、兵役等課，則是依功能劃分。組織可以在不同層次採用不同分部化方式。選項中出現的「設備分部化」「產品別部門化」「產值」等，在本單元的政府機關與學校實例中都不是正解。 四、功能分部化的典型實例 我國行政院體系的組織設計，主要採功能分部化。中央政府分設教育部、文化部、國家發展委員會等部會，即以業務功能為基礎。 以下均屬功能分部化： 教育部內設綜合規劃司、高等教育司、技術及職業教育司、終身教育司等單位。 大學在校長之下設教務處、學務處、總務處、電算中心、圖書館、教學媒體處等行政單位。 機關設會計室、人事室、總務室等單位。 區公所設民政課、經建課、社會課、兵役課等單位。 因此，看到「高等教育」「終身教育」或「電算中心」「圖書館」，不能立即認定為對象或設備分部化；這些單位是依所負責的業務功能劃分。 五、功能分部化的定義與優缺點 按功能分部化（departmentalization by function）：依工作性質或業務功能，將相同或相似的活動歸類為同一組織單位，例如政府分設教育、文化、經濟等部會，機關內設人事、會計、總務單位。這是政府組織設計最基本、最普遍的模式。名詞解釋可依「定義＋實例＋優缺點一句」作答。 面向優點缺點 專業分工集中相同專業人員，有利技術精進、經驗累積及人才培訓。人員容易侷限於單一專業，較難培養通才及整體管理能力。 資源運用同類工作集中處理，可共同運用人力與設備，避免重複、發揮規模經濟。各部門可能爭取資源，並將自身業務需求置於整體目標之前。 溝通認同同樣專業者語言與背景接近，部門內溝通較容易，也較易形成凝聚力。部門間專業觀點不同，容易形成隔閡與本位主義。 督導與整合專業工作集中，便於專業督導及建立一致的作業標準。跨功能事務須反覆協調，可能延緩決策，並使整合壓力集中於高階主管。 成果責任各功能領域的職責較易界定，符合專業分工原則。整體成果常由多個部門共同形成，發生問題時可能互相推諉，難以確認整體績效責任。 功能分部化的核心取捨是：提升個別功能的專業效率，也增加跨功能整合的需求。申論作答應先定義、舉例，再分項論述優缺點，最後可提出改善之道（如設置協調機制、跨部門專案小組、輪調培養通才）。 六、Morgan 的全像圖組織設計原理 Morgan 借用全像圖「局部蘊含整體資訊」的意象，主張使組織各部分具有理解整體、協同作業與自我調整的能力，以克服分部化造成的資訊割裂、本位主義及僵化。其設計原則如下： 將整體建構於部分之中：透過共同願景與文化、資訊分享、多技能人員及自主團隊，使各部分掌握整體目標與必要能力。 功能的備裕性（重複性）：讓成員具備多種技能及適度交疊的能力，能互相支援，而非每人只能執行一項固定工作。 必要多樣性：組織內部的多樣性，應足以因應所面對環境的複雜性。 最低限度的關鍵規範：只明定必要的目標、界線與條件，保留團隊自我組織的空間。 學習如何學習：不只修正執行錯誤（單環學習），也能反省既有目標、規範與假設（雙環學習），持續調整組織運作。 常考陷阱 「將工作劃分給不同單位」選層級化、整合化、網絡化、標準化或結構化：錯。工作歸組、分設單位就是分部化。 「依工作性質劃分為若干平行單位」選層級原則：錯。平行劃分是功能原則；上下指揮鏈才是層級原則。 「司、處、室名稱不同是因責任輕重、權力大小或預算多寡」：錯。是依工作性質區分。 「分層負責是分部化的主要原因」：錯。分層負責屬垂直層級的授權問題，不是分部化原因。 「為提高主管的控制幅度」：錯。正確是使管理幅度「適切」；看到「提高」「擴大」就要警覺。 「為形成團隊合作精神」：錯。不是分部化主要原因；「避免職權劃分不清」「工作專業化」「提高效率」才是。 「教育部各司、大學各處室是對象或設備分部化」：錯。皆依業務功能劃分；行政院體系整體亦以功能分部化為主。 「區公所各課是地域分部化」：錯。區公所之間是地區劃分，但區公所內部各課是功能劃分。 功能型結構的主要優點：是「同樣專業者容易溝通，易形成凝聚力」。「聚焦於特定產品或服務」屬產品別結構；「同時關注兩個以上重要面向」屬矩陣式結構；「利用槓桿原理以小搏大」較接近網絡式組織的特色。 「同樣專業容易溝通，所以跨部門協調容易」：混淆部門內與部門間。前者是優點，後者正是功能結構的弱點。 「全像圖要求每個單位完全複製整個組織」：誤解。重點在分享整體資訊與具備互補多技能；功能備裕不等於無目的地重複設置人力。 記憶口訣 「功能做什麼，程序怎麼做；對象服務誰，地區在哪做。」 「水平分部，垂直分層；專業集中，整合費工。」前半辨識分部化與層級化，後半掌握功能分部化的優缺點。 分部化原因「分專效複權幅」：分工合作、專業化、效率、因應複雜、職權明確、幅度適切；「分層負責、擴大幅度、團隊精神」不在其中。