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學習重點 掌握兩條主軸：水平分化是分部門，垂直分化是分層級。平行（水平）分化又稱部門化、分部化；垂直分化又稱層級化，兩者不可對調。 理解功能別部門化的優點是專業效率，代價是本位主義、跨部門溝通困難與不易培養全局人才。層級過多不是它的缺點。 辨認垂直分化的標準：權力大小、責任程度、控制幅度。並掌握控制幅度與層級數目的反向關係。 理解組織扁平化的目的在提升決策速度與靈活性，並能運用水平、垂直分化分析政策推動所需的組織調整。 能說明組織分化的不同面向，並比較機械式與有機式組織結構。 核心觀念 一、組織分化：將整體工作分工並配置職權 組織結構的分化，是依工作任務、專業及權責等差異，將組織活動分配給不同職位、單位與層級的過程。目的包括加快專業化、提高工作效率及明確責任。設計重點在於實現水平分化與垂直分化，分工後仍須透過協調整合，才能達成共同目標。 若從較完整的組織結構觀點分析，還可納入空間分化，指人員、設施或活動分散於不同地理位置的程度。例如在不同國家設置辦事據點，會增加跨地域聯繫與協調需求。 二、水平分化：依工作性質進行部門化 水平分化又稱平行分化。它透過部門化、分部化，依工作性質將相關活動歸入各單位，是組織水平擴張的必要過程。同一階層的各部門彼此平行，依業務性質與分工需要區別，並非依職位權威高低排列。分部化的主要目的，在於藉分工求取更大的組織利益與工作效率，並強化工作專業化。 部門化可依功能、服務對象、地區或產品與業務等基礎設計。其中，功能別部門化是把性質相近、需要相同專業的工作集中，例如人事、主計、資訊等單位。功能分化、部門分化、機能化都屬水平方向的分工，但功能別只是部門化的一種方式。 面向功能別部門化的效果 主要優點集中專業人力，促進技術與經驗累積，便於專業訓練及作業管理，藉分工提高效率。 本位主義各部門可能優先追求自身利益或專業標準，忽略整體目標。 溝通協調不同專業形成不同語言與觀點，與其他部門成員較難溝通，跨功能協調需求增加。 人才培育人員長期侷限於單一功能，較不易培養具有全局觀的員工與主管。 層級過多並非功能別部門化的缺點。部門增加與層級增加分屬不同構面，水平分化不必然影響組織的層級數目。 三、垂直分化：建立層級節制與責任體系 垂直分化又稱層級化、縱向分層。它以層級節制為主要區分基礎，依權威與責任建立上下隸屬的梯階系統。在正式組織中，層級節制體系會形成指揮命令系統，也使組織呈現上窄下寬的金字塔外貌。依學理，垂直分化是組織因課究責任的需要，所做有計畫的管理事務分工，使任務執行結果有人負責。 垂直分化考量的標準，主要有三項： 個人對組織活動所具權力的大小 個人對組織活動所具責任的程度 監督或管轄部屬的數目，也就是控制幅度 專業化程度、專業功能、業務性質與各單位工作性質，是水平分化的依據，不是垂直分化的標準。 垂直分化也與個人決策思考的寬廣度有關。職位愈高，須考慮的範圍與決策視野愈廣，重視整體方向及跨部門問題；層級較低者則偏重具體業務執行。要注意，「工作範圍寬廣度」是層級差異所呈現的結果，垂直分化的區分基礎仍是層級節制。 依傳統組織理論，層級化透過明確的權威與隸屬關係，可降低上級對下級發布命令的交易成本。另一方面，層級化也會影響組織的溝通與協調。層級過多會延長訊息傳遞路徑，增加溝通成本、資訊失真及協調負擔，所以層級愈多，協調需求不會愈低。 四、控制幅度與扁平化 控制幅度是主管可以直接指揮監督的部屬數量，不是所有間接隸屬人員的總數。在人員數量不變時，層級愈多，控制幅度愈小；控制幅度愈大，層級愈少。因此控制幅度的大小會影響組織的層級數目。 比較項目高聳型結構扁平型結構 層級數目較多較少 控制幅度較小較大 管理特性監督較細密，但傳遞路徑較長傳遞路徑較短，但主管負荷可能增加 政府組織再造推動扁平化，就是減少不必要的中間層級、縮短決策流程，主要目的是增加決策速度與靈活性，提升回應能力。扁平化的目的不是強化行政層級的控制，也不是增加人員編制和預算或擴大組織整體職權。 扁平化須配合適度授權、清楚的權責分工、資訊共享、人員訓練及績效課責。控制幅度也應考量任務複雜性、工作標準化程度、部屬能力與主管負荷，並非愈大愈好。減少層級不等於必然裁員，也不等於自動完成分權。 五、政策變革的組織設計與配套 面對新南向政策等跨領域任務，申論可依「政策需求、水平調整、垂直調整、配套整合」的順序展開： 水平調整：依經貿、教育、文化等功能重新分工，或依地區、服務對象整合業務。可設跨機關專案小組，指定主責及協辦單位，處理任務重疊與業務缺口。 垂直調整：檢討核決層級，將例行或在地事務適度授權給執行單位，重大政策保留必要統合，以縮短流程並維持責任明確。 配套措施：建立共同政策目標、聯繫窗口、爭議處理程序及資訊共享機制，配置預算與專業人力，並檢討相關組織及權限規範。 風險評估：避免增設單位造成業務重疊或本位主義，也避免減少層級後主管負荷過重。授權要搭配成果追蹤與責任制度。 六、機械式與有機式組織 比較面向機械式組織有機式組織 分工與職責專業分工明確，職責較固定任務隨問題調整，角色較有彈性 權威與決策層級節制明確，決策較集中較重視分權、參與及專業判斷 規則與溝通正式規則較多，偏重垂直溝通正式化程度較低，重視水平及跨部門溝通 結構外觀層級較多，較高聳層級較少，較扁平 適用情境環境較穩定、任務較例行環境變動大、任務複雜且需創新 兩者是分析上的理想類型，實務上常混合運用。有機式組織仍有必要的分工與責任制度。扁平化有助彈性運作，但不能只憑層級少，就認定已具備全部有機式特徵。 常考陷阱 「平行分化又稱層級化，垂直分化又稱部門化」：名詞對調。平行分化對應部門化，垂直分化對應層級化。 「水平分化可劃分層級節制體系」或「分部化依職位權威高低歸類活動」：權威高低、層級節制屬垂直分化。水平分化依工作性質分部門，同階層各部門彼此平行。 「水平擴張靠層級化、標準化」：水平擴張的必要過程是分部化。 題目問誰造成層級節制、梯階系統或金字塔外貌：答案是垂直分化。水平分化、功能分化、部門分化、分部化、機能化、職務分化都是干擾選項。 「專業化程度、工作性質是垂直分化標準」：錯。垂直分化的標準是權力、責任與控制幅度。 「人數不變，層級愈多，控制幅度愈大」：方向顛倒，層級愈多，控制幅度愈小。 「控制幅度不影響層級」「水平分化必定影響層級數目」：兩者都錯。控制幅度會影響層級；水平分化不必然影響層級。 「層級增加使組織更扁平、協調需求更低」：層級增加會使結構趨於高聳，溝通與協調成本也可能增加。 「功能別部門化的缺點包括層級過多」：錯。它的缺點是本位主義、溝通困難、缺乏全局觀人才。 「垂直分化是因公民責任、工作性質或工作地點而分工」：垂直分化的關鍵是課究責任。工作性質屬功能分工，工作地點屬地區分工。 降低命令交易成本的分化方式：是層級化，不是部門化或水平分化。 扁平化目的：是提升決策速度與靈活性，不是強化層級控制、增加編制預算或擴大職權。 記憶口訣 「橫分工、縱分權；橫看業務、縱看責權。」水平分化看部門與專業，垂直分化看層級與責任。 「權、責、幅，定層級。」垂直分化三標準：權力大小、責任程度、控制幅度。 「幅大層少較扁平，幅小層多較高聳。」前提是人數不變。扁平化求快速與靈活，要搭配授權、資訊共享與課責。