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學習重點 掌握賽蒙（H. Simon）決策三階段：情報、設計、抉擇。要能從行為描述辨認屬於哪個階段，並知道抉擇活動耗時最少。 區分確定、風險與不確定環境，關鍵在於結果及其發生機率是否已知；不確定環境是決策者掌控程度最低的環境。 辨識小中取大、大中取大、最大平均與最小最大後悔準則，並能依報酬表計算出應選方案。 理解沉沒成本與攸關成本的差異，決策只考量攸關成本，排除沉沒成本。 依決策者採用的判斷標準，區分政治、組織、專業、個人、政策及意識形態價值觀。 核心觀念 一、賽蒙的決策過程三階段 賽蒙將組織的決策過程區分為情報活動、設計活動與抉擇活動。三者分別處理「問題在哪裡」、「有哪些解法」及「選擇哪個解法」。實際運作時，三個階段可能反覆往返，並非只單向進行一次。 階段主要內涵判斷關鍵 情報活動蒐集資訊、觀察環境，發現需要決策的問題或機會，探究問題成因及各方面狀況的影響。發現、辨識與診斷問題。 設計活動構思、發展及分析可能的行動方案，探討各方案的可行性與可能後果。擬定、發展與分析備選方案。 抉擇活動依據決策標準，從可行方案中選出一項採行。選定方案、作成選擇。 時間分配是常考重點：賽蒙指出，行政主管花相當多時間在情報活動，花更多時間在設計活動，而抉擇活動所花時間最少。這是指「選定方案」這個動作本身耗時最少，不代表它不重要。 三階段以外的活動不能並列為此模式的階段。「協調活動」不是賽蒙所列的決策活動；「組成適當的執行團隊」屬於組織安排與執行準備，與情報、設計、抉擇最無關。若選項出現「評估」與三階段並列，問的是哪一項最省時，答案仍是抉擇。 二、決策環境：確定、風險與不確定 環境資訊條件判斷方式 確定環境已知各方案將產生的結果。直接比較結果，選擇最符合目標的方案。 風險環境存在多種可能結果，而且可知道或估計各結果的發生機率。利用機率計算期望報酬或期望成本。 不確定環境無法掌握各種結果的發生機率，甚至無法完整得知可能結果。依樂觀、悲觀、等可能或避免後悔等態度，採用決策準則。 風險不等於不確定：兩者都可能面對多種結果，但風險環境有可利用的機率資訊，不確定環境則沒有。在確定、風險、不確定及衝突（競爭）環境的比較中，不確定環境是決策者能掌控程度最低者。 衝突或競爭環境強調決策結果也受到對手策略影響，必須考慮對方反應。不能單憑「有競爭者」就判定它比不確定環境更難掌握。 三、不確定環境下的決策準則 計算前必須先確認表內數字的意義：報酬通常愈大愈好，成本、損失與後悔值通常愈小愈好。即使同樣寫著「最大」或「最小」，選擇方向也可能完全不同。 準則操作方法意義 小中取大準則（maximin）先找每個方案的最低報酬，再從這些最低報酬中選出最大者。悲觀、保守，追求最壞情況下的最佳保障；又稱悲觀準則、最小獲利極大化原則。 大中取大準則（maximax）先找每個方案的最高報酬，再選出其中最大者。樂觀，追求可能取得的最大報酬；又稱樂觀準則、最大獲利極大化原則。 最大平均準則（maximum-average）將各自然狀態視為等可能，求各方案報酬的算術平均，再選平均值最大者。以等可能假設處理缺乏機率資訊的情況。 最小最大後悔準則（minimax regret）先建立後悔值表，找出每個方案的最大後悔值，再選其中最小者。控制最壞情況下的機會損失。 計算示範：假設三個方案的最低報酬依序為六、十一、八，最高報酬依序為十五、二十、三十。採小中取大準則時，只比較最低報酬，選最低報酬為十一的方案；採大中取大準則時，只比較最高報酬，選最高報酬為三十的方案。兩種準則的答案可能不同，要先確認題目採用哪一種準則。 在報酬表中，某自然狀態下的後悔值，等於「該狀態可取得的最佳報酬」減去「所選方案的報酬」。它衡量的是錯失最佳選擇的差距，不等於方案直接產生的成本。 minimax 不能解釋成「最大獲利極小化」。沒有決策者會刻意讓自己的最大獲利變得最小，因此這不是不確定狀況下的決策標準。minimax 的正確用法，是針對成本、損失或後悔值：先找各方案的最大損失（或最大後悔值），再選其中最小者。 四、沉沒成本與攸關成本 沉沒成本（sunk cost）是過去已經發生，而且無法因目前或未來的決策而收回或改變的成本。由於它不會隨當前選擇而改變，所以應排除於方案比較之外。 例如，機關已支付且無法退還的前期研究費，不論計畫繼續或停止都無法收回，屬於沉沒成本。是否續辦，應比較續辦與停止所造成的未來增量成本、效益及其他攸關影響，不能只因「已經投入很多」就決定繼續。這種因既有投入而持續加碼的心理偏誤，常稱為沉沒成本謬誤。 攸關成本是與目前決策有關、且會因方案選擇而不同的未來成本，包括可避免成本及適當的機會成本。以下兩點要特別注意： 沉沒成本不等於固定成本。固定成本若能因方案選擇而避免，仍可能具有攸關性。 過去購置的資產若現在仍可出售，其可實現的出售價值不能一概當成沉沒成本排除。 申論解釋名詞時，可依序寫出三項：定義（已發生、不可回收）、決策意涵（與未來選擇無關，應排除）、舉例。 五、政策決策者的決策價值觀 分類的重點在於決策者以什麼作為選擇標準，不能只憑其職稱或所屬機關判斷。同一位決策者也可能同時受到多種價值影響。 類型主要判斷標準辨識線索 政治價值觀政黨、政治支持及政治利益。選票、支持者、政治聯盟。 組織價值觀組織的存續、權限、資源與利益。維護機關地位、預算或職掌。 專業價值觀專業訓練所形成的標準、知識與倫理。依專業規範、技術判斷作決定。 個人價值觀個人的利益、偏好、聲望或前途。自身升遷、報酬與名譽。 政策價值觀政策本身的實質目標、公共利益及道德適當性。基於公共利益，判斷何種政策應該推動。 意識形態價值觀一套相互關聯的政治、經濟或社會信念。依特定主義或整體信念判斷政策。 題幹出現「依專業訓練所認定的標準」，就直接選專業價值觀。另外三種容易混淆：政策價值觀著重政策的公共目的；意識形態價值觀著重背後的整體信念；政治價值觀則涉及政治支持與利益。 常考陷阱 把執行準備當成決策階段：組成執行團隊、安排人力屬於執行；探究狀況影響是情報，擬定方案是設計，選定方案是抉擇。 把協調當成賽蒙的決策活動：賽蒙的決策活動只有情報、設計、抉擇三項，協調活動不在其中。 認為最後拍板最耗時：依賽蒙觀點，抉擇耗時最少，設計與情報較費時。選「一樣少」也是錯的。 把機率未知當成風險環境：能掌握結果發生機率才是風險環境；缺乏機率資訊屬不確定環境，掌控程度最低。 用了小中取大卻去看最高報酬：應先取各方案的最低報酬，再比較哪一個最大；不能直接挑全表最高的報酬。 「最大獲利極小化原則」：這是錯誤選項的典型寫法。正確的三項是最小獲利極大化（maximin）、最大獲利極大化（maximax）與最大平均原則。 平均值自行套用不等機率：最大平均準則採等可能假設；若有已知機率，屬風險環境，應依機率加權計算期望值。 以過去支出作為繼續投入的理由：不可回收的既有支出是沉沒成本，投入金額大，不代表續辦較有利。 看到公務員就選組織價值觀：應看其判斷理由。依專業訓練判斷屬專業價值觀，維護機關資源才偏向組織價值觀。 記憶口訣 「情報找問題，設計想方案，抉擇作選擇；選擇耗時少，協調不在內。」 「悲觀小中取大，樂觀大中取大；獲利不會求極小。」 「確定知結果，風險知機率，不確定缺機率、最難掌控；沉沒已難改，決策看差異。」