費德勒權變領導理論

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建立於 2026年10月22日

學習重點 掌握費德勒權變領導理論的命題：領導效能取決於領導型態與情境有利性的配合，沒有唯一最佳的領導模式。 熟記界定情境的三項因素：領導者與部屬關係、工作（任務）結構、職位權力。凡選項出現這三項以外的因素，即為「不屬於」的答案。 區分工作導向與關係導向，掌握「情境高度有利或極不有利，宜工作導向；中度有利，宜關係導向」的配對。 理解本理論的重點在於領導者依情境研判，採取適當的領導方式，以配合情境。本理論並未分析領導者如何以行為改變情境因素。 申論作答須連結「理論要義、領導型態、三項情境因素、配對關係」，不能只列出三項因素。 核心觀念 一、理論提出者與基本命題 費德勒（Fred E. Fiedler）是權變領導理論的代表學者，著有《領導效能的理論》（A Theory of Leadership Effectiveness），提出領導效能的權變理論。 本理論主要探討領導型態對員工行為的控制與影響。它認為領導效能不能只由領導者的特質或行為單獨解釋，而須考察領導型態與情境有利性是否配合。同一種領導型態放在不同情境中，可能產生不同績效，因此沒有唯一最佳的領導模式。 「情境有利性」是指情境使領導者能夠控制與影響團體的程度。領導者越能獲得成員支持、掌握明確任務並運用正式權限，情境通常越有利。這裡的「有利」是就領導者的控制程度而言，不等於員工滿意度或組織績效。 二、領導型態：工作導向與關係導向 費德勒以最不喜歡共事者量表（LPC）衡量領導者的基本取向。受測者評價自己最不喜歡共事的對象，再依評價結果辨識其領導型態。 比較項目工作導向關係導向 LPC 分數較低較高 基本取向重視任務完成、工作目標與績效重視人際關係、成員支持與合作 較有效的情境高度有利或極不有利中度有利 選項中可能的對應用語任務導向、體制型人際導向、關懷型 低 LPC 者對最不喜歡共事者的評價較負面，偏向以工作表現評斷共事對象。高 LPC 者即使不喜歡與對方共事，仍能給予較正面的評價，較重視人際關係。LPC 是領導取向的指標，不是領導能力或績效的分數。 三、界定情境有利性的三項因素 題目可能稱這三項為「情境因素」「主要變數」「獨立變數」或「影響領導方式選擇的變數」，指的都是同樣三項。 情境因素判斷內容較有利的狀態 領導者與部屬關係部屬對領導者的信任、尊重、接納與支持程度關係良好 工作結構（任務結構）工作目標、程序、方法與成果判準是否明確結構化程度高 職位權力領導者因正式職位而擁有的任用、考核、獎懲等權限正式權力強 領導者與部屬關係是三項因素中最重要的一項。關係良好時，領導者較容易取得成員支持。關係不佳時，即使擁有正式職權，也可能難以有效影響部屬。 工作結構又稱任務結構。工作有明確目標、標準程序與可判斷的成果，屬於高結構。工作模糊、處理方式不明確或成果難以判定，則屬於低結構。工作結構與組織規模、組織類型、法規密度是不同的概念。 職位權力是職位賦予的正式權限，例如主管能否實質決定獎勵、懲處或人事事項。題目中的「獎懲權力強或弱」，指的就是職位權力的強弱。職位權力不同於個人魅力或專業能力，也不能用範圍較廣的「權力基礎」替代。 四、三項情境因素與領導型態的配對 三項因素各自區分為良好或不佳、高或低、強或弱，共組成八種情境。下表依情境由有利至不利排列： 情境領導者與部屬關係工作結構職位權力有利程度較有效的領導型態 一良好高強高度有利工作導向 二良好高弱高度有利工作導向 三良好低強高度有利工作導向 四良好低弱中度有利關係導向 五不佳高強中度有利關係導向 六不佳高弱中度有利大致為關係導向（實證結果較不一致） 七不佳低強中度偏不利大致為關係導向（實證結果較不一致） 八不佳低弱極不有利工作導向 情境高度有利時，領導者已具備成員支持、明確任務與足夠權限，直接以工作導向推動任務最有效率。情境極不有利時，團體需要強力的任務指引，也適合工作導向。中度有利時，關係導向較能透過合作與支持改善團體運作。 以下兩種組合最常考： 關係良好、工作結構高、職位權力強：情境高度有利，宜採工作導向。 關係良好、工作結構低、獎懲權力弱：情境中度有利，宜採關係導向。選項若寫「關懷型領導」，因其重視人際關係，即為正確答案。 五、理論定位與申論架構 本理論的重點在於，領導者應依三項情境因素綜合研判，以適當的領導方式配合情境，而不是以自身行為去改變情境。理論本身並沒有分析「領導者如何以行為改變情境因素並激勵部屬」，這一點常被列為本理論的限制，因此不能把它當成本理論的優點。 申論可依四個層次展開： 說明權變觀點：沒有唯一最佳領導模式，領導效能取決於型態與情境的配合。 介紹 LPC 量表，以及工作導向與關係導向兩種型態。 解釋三項情境因素的意義與有利狀態，並指出部屬關係最重要。 說明不同有利程度下的有效配對（兩端工作導向、中間關係導向），並可補充本理論的限制。 常考陷阱 用一般組織因素混充三項情境因素：組織氣候、組織文化、組織願景、組織類型、組織財務狀況、外在環境、組織法規密度，都不屬於費德勒的三項情境因素。判斷關鍵在於該因素是否列入費德勒模型，而不是它在一般情況下會不會影響組織。 把結果或個人心理狀態當成情境因素：實際產出屬於結果面。員工情緒、人格特性、籠統的團體因素也都不是三項因素。 「權力基礎」與「職位權力」混淆：第三項情境因素的正確名稱是職位權力，指正式職位的獎懲與人事權限。 把理論優點寫成「分析領導者如何以行為改變情境因素及激勵部屬」：這句是錯誤敘述。本理論的核心是領導型態與情境的配合，並未分析領導者如何改變情境。相對地，「沒有唯一最佳領導模式」「探討領導型態對員工行為的控制與影響」「由職位權力、工作結構、領導者與部屬關係三項情境界定」都是正確敘述。 只看單一條件決定型態：部屬關係良好，不代表一律採關係導向；職位權力強，也不代表一律採工作導向。必須綜合三項因素，判斷情境屬於高度有利、中度有利或極不有利。 混用領導分類：民主、專斷、無為等名稱不屬於本模型的兩類型態。遇到這類選項，先找出對應工作導向（任務、體制）或關係導向（關懷、人際）的那一個。 學者張冠李戴：《領導效能的理論》的作者是費德勒（Fred Fiedler），不是 Guy Peters、Peter Drucker 或 Herbert Simon。 記憶口訣 「關、構、權」：部屬關係、工作結構、職位權力。三字以外的一律不是。 「兩端工作，中間關係」：高度有利與極不有利宜工作導向，中度有利宜關係導向。 「三好用工作，好關係缺其他用關懷」：三項皆有利時採工作導向；關係好但結構低、權力弱時採關係（關懷）導向。 「低分重工作，高分重關係」：低 LPC 偏工作導向，高 LPC 偏關係導向；分數高低不等於能力高低。