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學習重點 掌握赫茲伯格雙因子理論的基本分類：激勵因素偏向工作本身（內在），保健因素偏向工作外在環境。 理解「工作滿足」與「工作不滿足」不是同一條尺度的兩端；消除不滿足，不等於產生積極滿足。 辨認工作內容（工作本身）、成就、認可、責任屬於激勵因素；薪資、監督、人際關係、組織政策與工作環境屬於保健因素。 掌握管理上的運用順序：先消除造成不滿的保健因素，再透過工作豐富化，提升工作意義、自主與責任。 能以政府部門實例說明如何兼顧兩類因素，並辨別本理論屬於激勵理論的內容論，而非過程論。 核心觀念 一、理論定位：回答「哪些因素能激勵員工」 赫茲伯格（F. Herzberg，又譯何茲伯格、何茲柏格、賀茲柏格）提出雙因子理論，又稱「激勵保健理論」或「兩因理論」。此理論源自其以工程師與會計師為對象、請受訪者回憶工作中感到特別滿意與特別不滿意事件的研究。其核心主張是：導致員工工作滿足的因素，與導致工作不滿足的因素，性質並不相同；因此管理者不能只靠改善待遇與環境，就期待員工產生持續的工作熱忱。 本理論屬於激勵理論的內容論，著重辨認「什麼因素」使人產生工作動機。過程論則著重動機「如何形成」，以及個人如何判斷、選擇與投入行動。 分類關注問題代表理論 內容論哪些需求或因素能激勵人馬斯洛需求層次論、赫茲伯格雙因子理論、阿特福（Alderfer）ERG理論、麥克里蘭（McClelland）成就動機理論 過程論動機如何產生、行為如何被選擇與維持弗魯姆（Vroom）期望理論、亞當斯（Adams）公平理論、目標設定理論 二、兩類因素的內容與效果 比較項目激勵因素保健因素 主要性質工作內在因素，與工作內容及個人成長有關工作外在因素，與工作環境及任職條件有關 代表項目成就、認可、工作本身、責任、升遷、成長組織政策與行政管理、上司監督、薪資、人際關係、工作條件（環境）、工作保障 因素良好或具備時能增進工作滿足，激發積極投入與自發精神只能減少或消除工作不滿足，無法提升滿足感 因素欠缺或不佳時沒有滿足，但未必產生不滿容易引起抱怨、不滿與消極反應 管理方向充實工作內容、賦予責任與成長機會改善制度、待遇、監督方式與工作環境 與馬斯洛需求的對應大致對應高層次需求（尊重、自我實現）大致對應低層次需求（生理、安全、社會） 激勵因素使員工從工作中感受到「我做出了成果」「我的能力獲得肯定」「我能承擔更有意義的責任」。若目標是激發工作潛力、鼓勵自發精神，應從工作內容、成就感、責任與成長機會著手；上司監督、人際關係、工作環境都屬保健因素，改善它們無法達到此效果。 保健因素像維持基本健康的條件：不足時容易出問題，改善後只是使員工不再不滿。例如政策混亂、主管監督不當、同事關係緊張、薪資不佳或辦公環境惡劣，都可能造成不滿；改善這些條件，並不會使員工因此主動追求卓越。 三、雙因子的關鍵：兩條不同的尺度 傳統觀點把「滿足」與「不滿足」視為同一條連續尺度的兩端。赫茲伯格則認為： 激勵因素：影響「無滿足」到「滿足」。缺乏成就、認可或成長機會，表示工作欠缺積極吸引力；增加這些因素，才能形成滿足。 保健因素：影響「不滿足」到「無不滿足」。改善制度與環境，可讓員工不再抱怨，但「無不滿足」不能等同「滿足」。 因此，一名公務人員即使待遇穩定、同事相處融洽，也可能因工作單調而缺乏熱忱；另一名人員即使對承辦任務很有成就感，仍可能對設備不足或管理制度不合理感到不滿。兩類因素必須分別處理。 四、管理應用：先消除不滿，再創造滿足 主管激勵員工的第一步，是先消除造成工作不滿足的保健因素，建立基本工作條件；接著配置激勵因素，促使員工積極投入。先消除不滿是起點，但保健因素本身不足以完成激勵。 配置激勵因素的重要方法是工作豐富化：增加工作的深度，賦予員工較多自主、責任、規劃與成果掌握的機會，使工作本身具有挑戰與成長意義，藉此創造激勵因子的最佳組合。 概念主要作法判斷關鍵 工作豐富化增加自主決定、責任承擔、規劃及成果回饋垂直增加工作深度，直接結合激勵因素 工作擴大化增加同一層次的工作項目或種類水平增加工作廣度，不一定增加自主與責任 例如，只把更多性質相近的例行案件交給同一人，未必能產生成就感；若讓承辦人在授權範圍內規劃流程、提出改善方案並掌握執行成果，才符合工作豐富化。 五、政府部門如何運用：申論的完整架構 申論作答可依「說明理論、區分因素、提出措施、連結效果、評述限制」展開。實例必須交代措施屬於哪一類因素、能產生什麼效果，避免只列政策名稱。 改善保健因素，降低工作不滿：明確化分工及作業規範、改善辦公設備、建立合理的工作分配與溝通機制、改善主管不當監督、營造和諧的人際關係。例如釐清案件權責、減少反覆退件與指令矛盾，可降低承辦人的挫折與抱怨。 充實工作內容，提升成就與責任：推動工作豐富化，例如在服務流程改善專案中，讓承辦人在法令及授權範圍內參與問題分析、方案設計與執行，並追蹤成果，使其看見自身工作對公共服務的貢獻。 給予認可與成長機會：對具體服務成果給予公開表揚與適切肯定，提供與業務發展相關的訓練、輪調及挑戰性任務，使人員感受能力提升與工作價值。 兼顧制度限制：政府部門的薪資、升遷須依法定制度辦理，主管可運用的物質誘因有限，更應善用工作設計、授能、成果回饋與培育措施等激勵因素，而非把激勵簡化為加薪或升官。 評述時可補充：本理論的研究方法依賴受訪者回憶，個人容易把成功歸於自己、把失敗歸於環境；且薪資對部分人員也可能具有激勵作用，個別差異未必能以兩類因素完全涵蓋。但其提醒管理者重視工作本身的意義，對公部門人力管理仍有重要啟示。 常考陷阱 「運用保健因子刺激員工，可提升工作滿足感」：錯誤。保健因素只能消除不滿足，提升滿足感要靠激勵因素。 「改善上司監督、人際關係或工作環境，較能激發潛力與自發精神」：錯誤。這些都是保健因素；能激發潛力的是工作內容等激勵因素。 「雙因子理論屬於激勵理論的過程論」：錯誤。本理論辨認激勵的內容，屬於內容論；過程論代表是期望理論、公平理論。 「薪資是激勵因素」：日常語言常把加薪稱為激勵，但在赫茲伯格的分類中，薪資屬於保健因素。 「工作本身屬保健因素」或「人際關係屬激勵因素」：兩者恰好相反。工作本身屬激勵因素；人際關係屬保健因素。 「保健因子多與工作外在環境相關，如組織政策、人際關係、薪資」：這是正確敘述，不要誤選。 「主管激勵員工的第一步，要先消除不滿足的因素」：正確敘述，是理論應用的起點；但若說「消除不滿後即完成激勵」則錯誤。 「主管可透過工作豐富化，創造激勵因子的最佳組合」：正確敘述。 「沒有不滿，就表示具有滿足」、「增加工作量就是工作豐富化」：皆錯誤；前者忽略兩條尺度，後者混淆工作擴大化。 記憶口訣 「保健除不滿，激勵添滿足；外在顧環境，內在重工作。」 「成、認、工、責、升、長」：成就、認可、工作本身、責任、升遷、成長，為激勵因素。 「政、督、薪、人、境、保」：組織政策、上司監督、薪資、人際關係、工作環境、工作保障，為保健因素。 「豐富往深，擴大往廣」：工作豐富化增加責任與自主，工作擴大化增加同層次的工作種類。