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學習重點 員工激勵是運用薪酬、工作內容與肯定機制，提升員工的工作動機與投入程度，不是單靠加薪，也不是靠加強監督。 常見的正向激勵方法有金錢報酬、工作再設計、認可制度；增加監督與懲罰機制屬於控制與紀律管理，不列為激勵方法。 參與管理是讓員工參與目標訂定、問題分析與改善決策，而不是由主管單方面指揮。 參與管理的常用方法是提案制度、品管圈活動、目標管理（MBO）；計畫評核術（PERT）是專案排程與進度控制工具，不屬於參與管理方法。 核心觀念 一、員工激勵的實務方法 員工激勵可以從兩個方向著手：一是外在報酬，例如給錢、給獎勵；二是內在動機，例如讓工作本身更有意義、讓貢獻被看見。屬於正向激勵的方法主要有金錢報酬、工作再設計、認可制度三種。 方法 主要作法 激勵效果 判斷關鍵 金錢報酬 透過薪資、獎金、分紅、績效加給等直接經濟利益，回饋員工的付出與成果。 屬於外在誘因，可強化組織期望的工作表現。 凡是直接給員工經濟利益的作法，都屬於金錢報酬。 工作再設計 調整工作的內容、流程、責任或自主程度，例如工作豐富化、工作擴大化、工作輪調、增加決策空間。 讓員工對工作更有掌控感、成就感與責任感。 重點在改善「工作本身」來提升內在動機，不是只靠外在獎金。 認可制度 透過口頭讚美、公開表揚、頒發獎狀、選拔模範員工、主管肯定等方式，肯定優秀表現。 讓員工知道自己的貢獻受到重視，進而維持正向行為。 不一定要花錢，也能產生有效的激勵。 增加監督與懲罰機制的主要功能是矯正偏差、維持紀律、防止問題發生，屬於管理「控制」的範疇，因此不算員工激勵方法。懲罰也許能遏止不當行為，但它處理的是「不要做什麼」，不能正向強化員工「應該持續做什麼」。監督過多反而可能讓員工覺得不被信任，降低工作動機。 另外要分清楚兩個容易混淆的概念： 懲罰：在行為發生後給予不愉快的後果，目的是減少該行為。 負強化：行為發生後，移除原本存在的不愉快刺激，目的是增加該行為。負強化屬於「強化」，不是懲罰，兩者不能混為一談。 二、參與管理的意義 參與管理（Participative Management）是讓員工在組織目標、決策或改善活動中提供意見、參與討論，並分擔部分管理責任的管理方式。它的目的包括提高決策品質、增加員工的責任感與承諾、改善作業流程，以及促進主管與員工之間的溝通。從激勵角度來看，參與本身就能滿足員工被尊重與自我實現的需求，所以參與管理也常被視為一種激勵手段。 參與管理不等於完全民主，也不是把工作丟給員工自行處理。授權是主管把執行的權力與責任交給部屬；參與管理則強調員工在目標訂定或決策形成之前，實際參與討論並提供意見。 三、參與管理的常用方法 方法 運作方式 參與管理的特色 最容易混淆之處 提案制度 由員工提出改善作業、設備、流程或制度的建議，經審查、討論後採行，並給予獎勵。 讓第一線員工的經驗與意見進入管理決策。 不只是設一個意見箱，重點在提案會被評估、回應與採行。 品管圈活動（QCC） 由同一工作場所的員工組成小團體，運用品質管理手法分析問題、提出改善方案並檢討成效。 強調員工自主、共同參與問題的發現與改善。 不是一般聯誼或臨時會議，而是持續性、以問題為導向的改善活動。 目標管理（MBO） 主管與部屬共同訂定明確、可衡量的目標，依目標執行，並定期檢討績效與修正。 部屬不只是接受目標，也參與目標的形成與檢討。 MBO 是 Management by Objectives，核心是「上下共同參與」，不是主管單向指派績效指標。 計畫評核術（PERT） 以網路圖分析專案各項作業的先後關係、估計作業時間，找出要徑並安排專案進度。 屬於規劃與控制的計量工具，用於專案排程。 核心功能是管理專案時程，與員工參與目標或決策無關，因此不是參與管理方法。 四、目標管理的運作循環 共同訂定目標：主管與部屬依組織任務與部門能力協商，形成清楚、可衡量的目標。 確認優先順序：區分重要目標與一般例行作業，避免所有事項都被視為同等優先。 具體化目標：把目標寫成可觀察、可衡量且有期限的內容，讓雙方對成果有一致的理解。 定期檢討：執行過程中回報進度、找出障礙，必要時調整方法或資源配置。 績效回饋：期末依事先訂定的目標檢核成果，並作為後續改善與獎酬的依據。 MBO 的本質可以濃縮成一句話：「目標由上下共同訂定，過程持續追蹤，結果依目標回饋」，而不是主管自己訂目標、年底再打分數排名。 常考陷阱 把激勵限縮為金錢。金錢報酬確實有效，但工作再設計能提升自主與成就感，認可制度能提供即時肯定，兩者同樣是激勵方法，複選題要一起選。 把「增加監督」當成激勵。增加監督是提高外在控制，屬於控制功能，不是激勵；參與管理反而強調信任與員工意見。 把懲罰視為激勵。懲罰有規範與控制作用，但不能正向強化表現。判斷時要看該作法的功能是不是「鼓勵組織期望的行為」。 把負強化等同於懲罰。負強化是移除不愉快刺激以增加行為，懲罰是給予不愉快後果以減少行為，方向正好相反。 把工作再設計理解成減少工作量。工作再設計重視的是自主性、責任、豐富性、挑戰性與回饋，不是讓員工做比較少的事。 把認可制度誤以為只有口頭讚美。正式表揚、獎狀、模範選拔、公開肯定等，只要讓員工感受到貢獻被重視，都屬於認可。 把提案制度等同於申訴制度。提案制度是提出改善方案；申訴制度是表達不滿、處理權益受損，兩者目的不同。 把品管圈當成一般會議。品管圈是小團體持續進行問題分析、改善與成果檢討的品質改善活動。 忽略 MBO 的「共同參與」。目標管理不是主管單方面設定績效數字，而是上下共同訂定、執行與檢討，因此屬於參與管理方法。 以為 PERT 需要團隊規劃，就是參與管理。判斷重點是方法的核心功能。PERT 是專案排程與進度控制的計量工具，不是參與管理方法。凡是問「何者不是參與管理常用方法」，四個選項中出現 PERT 就選它。 被題目中的英文名稱干擾。有些題目把「參與管理」的英文誤寫成 MBO 相關字樣，但題意仍是問參與管理的常用方法，答案一樣是計畫評核術。作答時要以中文題意為準，不要被括號內的英文誤導。 把授權、參與管理與民主管理混為一談。授權強調權責的移轉；參與管理強調在決策前納入員工意見；民主管理則泛指更廣泛的集體決策方式。 記憶口訣 激勵三路：「錢、工作、被看見」（金錢報酬、工作再設計、認可制度）；監督、懲罰屬控制，不算激勵。 參與三寶：「提、圈、目」（提案制度、品管圈、目標管理）；PERT 只管時程，不管參與。