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學習重點 分清內容論與過程論：前者探討「什麼需求使人努力」，後者解釋「努力如何形成並持續」。 辨識內在與外在激勵，掌握短程外在獎懲與長程內在激勵、工作意義、價值培養的差異。 理解績效待遇的「努力—績效—報酬」連結，並能比較調薪與加發獎金的利弊。 運用「工作績效＝個人才能×工作意願×組織支持」，分析績效不佳的原因及改善方法。 掌握授權、參與、領導、工作設計與正式制度的適用情境，並能判斷哪些措施的主要目的不是激勵。 核心觀念 一、激勵的意義與理論分類 激勵是引發、引導並維持個人朝向目標努力的管理過程，涉及努力的方向、強度與持續性。主管知人善任、尊重部屬，使其因受到理解與肯定而願意付出，便是激勵；「士為知己者死」所凸顯的正是這種作用，屬於激勵觀念，而非諮詢、溝通或監督。 類型核心問題代表理論與應用 內容論人需要什麼？什麼因素能激勵人？需求層次論、ERG理論、雙因子理論、成就需求理論。應依員工需求選擇待遇、關係、成長或成就等誘因。 過程論人如何判斷、選擇並投入努力？期望理論、公平理論、目標設定理論。應建立可信的績效連結、公平分配與明確目標。 期望理論重視員工是否相信「努力能產生績效」「績效能換得報酬」，以及報酬是否具有吸引力。公平理論則重視員工比較自己與他人的投入、所得後，是否感到公平；制度即使增加給付，也可能因分配不公而削弱激勵。 二、內在激勵、外在激勵與雙因子理論 內在激勵來自工作活動本身的滿足，例如自主性、挑戰性、成就感、工作豐富性，以及喜好服務大眾帶來的意義。工作豐富化透過增加責任、自主判斷與回饋，使員工從工作本身獲得成長。 外在激勵來自工作之外的報酬或後果，例如薪資、獎金、生育補助、升遷、懲罰及社會階級（地位）。外在誘因不只包含金錢；職位與身分地位也屬其範圍。 內在激勵外在激勵 自主性、挑戰、喜好服務大眾、工作豐富性、成就感薪資、獎金、生育補助、升遷、社會階級、懲罰 判準：滿足來自工作本身判準：報酬由工作以外的他人或組織給予 依赫茲伯格雙因子理論，薪資、工作環境、設備與管理制度等屬保健因素，改善後主要能減少不滿；成就、責任、工作本身與成長等激勵因素，較能提升積極滿足。不能因此推論改善環境完全沒有管理價值，或薪資在所有理論中都不能激勵。在行政實務的激勵措施中，改善工作環境與設備、建立良好的績效評估制度，仍屬「改善工作條件」的激勵作法。 三、人性假設與行政管理工具 麥格雷戈（McGregor）的X理論假設員工傾向逃避工作與責任，管理上較依賴控制、監督及獎懲；Y理論則認為在適當條件下，人能自我管理、承擔責任並發揮創意，因而重視授權、參與和成長。 分層負責、逐級授權可增加自主與責任；鼓勵進修可提升能力及成長感；改善環境設備可排除工作障礙；良好的績效評估制度可提供公平標準與回饋。在改善管理方式方面，轉換型領導透過願景、啟發及個別關懷提升投入；集中領導容易壓縮部屬自主性，最不易產生激勵效果。 激勵手段會隨時代演變：較早期的組織較依賴強制力或金錢物質等手段，後工業時代重視知識工作、個人自主與自我實現，因而較強調決策參與。 激勵方式仍須配合員工個性與期望：員工若個性內向、沉默寡言、不願參與，管理者應採正式結構與正式激勵，透過明確權責、程序及制度化獎懲降低不確定性；反之，外向、樂於參與的員工，較能運用非正式結構與非正式激勵。 開放政府資訊的主要目的在於透明、課責與公共監督，並非激勵機關員工。判斷措施時，要看其主要目的，不能只因可能間接改善士氣，就一律列為激勵措施。 四、短程與長程激勵 比較短程作法長程作法 主要方式外在的獎懲，提供具體誘因或壓力。內在的激勵，培養工作價值與人格發展。 常見工具適度以職位晉升為誘因、適度以績效獎金為誘因、適度以考績等第為懲罰。促進核心工作的意義、培養利人利己的工作觀、培養全人的人格。 判斷重點著重直接影響當前行為。著重持久的認同與自我驅動。 此處是依激勵機制分類，不能因升遷需要多年，就認定它必然屬長程作法。實際運用考績或懲罰仍須有合理標準與公平程序，不能任意壓低考績製造壓力。 五、自我效能與目標設定 自我效能是個人相信自己能完成特定任務的程度，會影響是否投入、努力強度及遇到挫折時的持續性。主管可透過成功經驗、觀摩示範、具體鼓勵及適當支持提升自我效能；它是能力信念，不等於實際能力。 目標設定理論強調明確且具有挑戰性的目標，通常比模糊的「盡力而為」更能引導績效，但須具備目標承諾、能力、資源與回饋。行政應用宜讓員工理解並適度參與目標形成，同時兼顧服務品質，避免只追求容易計數的產出。 六、工作績效的乘法方程式 工作績效＝個人才能×工作意願×組織支持，強調三者相互配合、缺一不可，是管理上的概念模型。 個人才能：包括知識、技能與解決問題的能力，可透過甄選、訓練及適才適所提升。 工作意願：包括動機、投入及持續努力，可透過有意義的工作、公平獎酬、參與和肯定增進，這正是激勵理論著力之處。 組織支持：包括人力、經費、設備、資訊、授權與主管協助，須由組織排除制度及資源障礙。 乘法表示任何一項嚴重不足，都可能限制整體績效；有能力卻不願投入、有意願卻缺乏技能，或兩者兼具卻沒有資源，都難以達成目標。申論應先解釋三項，再說明互補關係，最後提出分別改善的措施，不能把績效不佳全歸咎於員工不努力。 七、績效待遇、調薪與獎金 績效待遇的主要假定是：員工的工作投入度會影響績效高低，工作績效會影響報酬多寡，物質報酬為重要的激勵工具。「年資高低影響員工努力工作的程度」並非績效待遇的理論假定；以年資決定待遇屬年資俸給的思維。制度有效還須具備可理解、可控制且可信的評量標準。 方式可能利益可能限制 調薪提高固定薪給，可穩定所得、改善待遇滿意度，並有助招募與留才；屬保健因素的改善，可減少不滿。形成持續性人事支出；普遍一致調整與個別績效連結較弱，激勵效果可能隨習慣而降低。 加發獎金若與績效連結，可強化努力與報酬關係，肯定成果；一次性發給也較具支出彈性。評量失真可能造成不公平、爭逐指標、短視或損害合作；所得穩定性較低。 獎金不必然是績效獎金；若齊頭式發給，也未必能區分貢獻。申論可結合保健因素、期望理論、公平理論與內在動機分析，指出公共服務成果不易完整量化，宜兼顧待遇合理性、團隊合作、服務品質與非金錢激勵。 常考陷阱 把「非金錢」等同「內在」：社會階級、職位仍是外在誘因；生育補助屬外在給付。判準在於滿足是否來自工作本身。 把年資當成績效待遇假定：績效待遇重「投入→績效→報酬」的連結，與年資高低無關。 把長程作法放入短程工具：內在激勵、核心工作意義、利人利己工作觀、全人人格均屬長程；短程只有外在獎懲（晉升、績效獎金、考績懲罰）。 認為集中管理也能激勵：集中領導壓縮自主性，最不易產生激勵；轉換型領導、改善環境、績效評估制度才是激勵作法。 把所有政府措施都當激勵：開放政府資訊主要為透明與課責；授權、改善環境、鼓勵進修才以激勵為主要目的。 內向員工也用參與或非正式手段：不願參與者應配正式結構與正式激勵。 後工業時代仍選強制力或金錢：後工業時代的代表手段是決策參與。 認為有獎金就一定有效：還要檢查評量公平性、報酬吸引力，以及員工是否相信努力能換得成果。 把績效公式理解成三項相加：乘法凸顯瓶頸與互補，不能只補強其中一項便期待全面改善。 記憶口訣 「內容問需求，過程看連結；內在工作得，外在獎懲給。」 「短程獎懲升、獎、考；長程意義、人格、利人好。」 「內向不參與，正式配正式；後工業重參與，集中最不激勵。」 「才能、意願加支持，三者相乘成績效。」