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學習重點 掌握激勵的基本順序：刺激（起因）→動機（需要）→行為（方向），由刺激使人察覺需要、產生動機，再導向目標行為。 辨別報酬激勵的三種形式：制度性、社會性、個人性報酬；「隨意性報酬」不屬於合適的激勵形式。 區分內滋性（內在）報償與外滋性（外在）報償，並理解「內在任務動機」的意義。 分清薪資的內在衡平、外在衡平與個人衡平，理解公部門待遇制度的四個分析面向，並能從外在競爭性申論縮短簡任公務人員與企業待遇差距的方法。 理解後現代員工重視有意義的工作、個人成長與工作自主，而非終身僱用。 核心觀念 一、激勵的基本過程 激勵是促使個人產生、維持並引導行為，以達成目標的過程。激勵理論認為人的行為由需要結構所引起，行為反應的先後順序為刺激（起因）→動機（需要）→行為（方向）。內外在刺激使個人察覺需要，未滿足的需要產生驅力（動機），促使個人採取朝向目標的行動。 例如，員工察覺專業能力不足（刺激），產生成長需要與學習動機，進而報名進修（行為）。若將過程展開，可理解為「需要未滿足→產生緊張與動機→採取目標行為→獲得結果與回饋」。報酬能否激勵，關鍵在於它是否符合員工的需要，以及員工是否認為自己的努力能帶來有價值的結果。 二、報酬作為激勵機制的三種形式 形式意義與例子 制度性報酬透過正式制度與規則提供，例如薪資、獎金、福利、保險、退休撫卹及升遷制度。 社會性報酬來自人際互動與群體關係，例如主管讚賞、同仁肯定、接納與尊重、名望地位。 個人性報酬個人由工作經驗與自我評價獲得的滿足，例如成就感、自我肯定與成長感。 這三種形式分別從制度安排、人際關係與個人感受發揮作用。隨意性報酬不是合適的激勵形式：缺乏明確標準、任意給予的獎酬，員工無法預期「怎麼做才能得到」，不但難以引導行為，還可能使員工感到不公平。 三、內滋性報償、外滋性報償與內在任務動機 概念判斷關鍵典型例子 內在報酬，又稱內滋性報償滿足源自工作活動本身及個人對工作成果的感受。成就感、成長、自我實現、完成挑戰的滿足。 外在報酬，又稱外滋性報償由組織提供，並非工作本身自然產生的滿足。俸給（薪資）、福利、保險、退休撫卹。 內在任務動機因任務本身具有意義、趣味或挑戰，願意投入工作。認為工作有意義、能提升成就感，因而更願意投入。 報酬是獲得的回饋，動機是投入行為的心理原因。內在任務動機能提升績效，是因為員工認為任務有意義、可提高成就感，因而主動投入。相對地，期待獲得獎酬而努力、害怕考績受不利影響而接受工作，都屬外在誘因或壓力；內心衡量與上位者的權力距離而接受工作，則與任務本身的意義無關，也不是內在任務動機。 公務人員的外在報酬以組織提供的制度給付為準：除俸給外，還包括福利、保險、退休撫卹等。同仁肯定、名望地位屬人際互動產生的社會性報酬；自我成就感屬內在報酬。作答時遇到「俸給之外的外在報酬」，應選制度給付，而非心理或人際層面的回饋。 四、薪資設計的三種衡平 衡平類型比較對象核心原則 內在衡平性同一組織內不同職位。組織中工作職責相當者，應有相當之待遇；不同職位的待遇差異應反映工作難度與責任。 外在衡平性組織與外部勞動市場的可比較職位。待遇應具有合理的市場競爭力，以吸引及留住人才。 個人衡平性從事相近工作的不同員工。依個人績效、能力、經驗與貢獻等因素，合理處理待遇差異。 生活供給制則著眼於維持員工及其家庭的生活需要，與依職責、市場或貢獻建立待遇差異的衡平判準不同。 五、公部門待遇制度的四個分析面向 內在一致性：建立機關內部合理的職位與薪資結構，依工作內容、責任、複雜程度及所需能力，安排職位間的待遇關係。重點是待遇差異是否反映工作價值。 外在競爭性：比較政府與外部雇主對可比較人才提供的待遇，決定政府的薪資水準與報酬組合，使其具有攬才、留才能力。 員工貢獻面：處理個別員工的待遇差異，考量績效、能力、經驗與實際貢獻，使報酬能支持組織所期待的工作表現。 機關管理面：關注待遇制度如何規劃、執行與檢討，包括預算負擔、管理權責、資訊溝通、程序公平與成效評估，使制度符合機關任務。 四個面向可分別理解為：職位間如何排列、對外支付多少、個人差異如何反映、制度如何運作。內在一致性對應內在衡平，外在競爭性對應外在衡平，員工貢獻面對應個人衡平。外在競爭性著重外部市場，但不代表政府必須全面比照企業最高待遇。 六、縮短簡任公務人員與企業待遇差距的申論方向 以下屬政策建議，並非描述現行法定給付。作答宜先說明四面向意義，再以「建立合理比較基礎」為起點，提出改善工具與配套。 建立待遇調查：選擇責任、管理幅度、專業要求與組織規模相近的企業職位，避免直接把所有簡任職位與大型企業最高主管相比。 比較總體報酬：兼顧固定薪資、變動獎酬、福利及退休保障等，釐清差距來源，避免只比較月薪而忽略其他待遇。 針對關鍵職位調整：就市場稀缺、責任重大或人才流失明顯的職位，研議合理調整待遇或適度增加給付彈性，並維持內部職位間的一致性。 合理反映績效與責任：可研議與績效或特殊責任連結的報酬，但須設計可衡量且符合公共利益的標準，避免只追求容易量化的短期成果。 建立定期檢討及配套：將市場變動、招募困難、離職情形與財政能力納入評估；涉及法令者須循修法及預算程序辦理，並公開說明調整依據。 工作自主、專業發展與公共服務意義等內在報酬可補充整體吸引力，但題目要求縮短「待遇差距」，仍須提出薪資與給付制度的具體改善，不能只談精神激勵。 七、後現代組織員工的工作價值觀 後現代社會中，組織員工追求的主要目標是有意義的工作、個人的成長與工作的自主。員工期待工作能實踐個人價值、累積能力，並保有一定的判斷與安排空間。終身僱用屬傳統穩定僱用關係的期待，並非後現代員工所追求的主要目標。 常考陷阱 顛倒激勵順序：先找起因（刺激），再看心理驅力（動機／需要），最後才是行動（行為）；以「行為」或「動機」開頭的排列都錯。 「隨意性報酬」混入選項：合適的報酬形式只有制度性、社會性、個人性；「隨意」即缺乏標準，正是不合適的寫法。 把制度給付當成內在報償：福利、保險、退休撫卹雖能帶來安心，仍是組織提供的外滋性報償；成就感才是內滋性報償。 把人際肯定當成外在制度報酬：問公務人員俸給以外的外在報酬，選退休撫卹等制度給付；同仁肯定、名望地位、自我成就感都不是答案。 看到「內心」就選內在動機：內心期待獎酬、害怕考績不利、衡量權力距離，都不是因任務本身有意義而投入。 混淆兩種「內在」：內在衡平談組織內職位間的待遇比較；內在報酬談工作本身帶來的滿足。 衡平類型張冠李戴：「職責相當、待遇相當」是內在衡平，不是外在衡平（比市場）、個人衡平（比績效）或生活供給制（看生活需要）。 把外在競爭性寫成全面追平企業：須有可比較職位、總體報酬資料及財政評估，也須兼顧內在一致性。 把終身僱用列為後現代主要目標：判斷重點是意義、成長與自主。 記憶口訣 激勵：「刺、動、行」——刺激、動機、行為。報酬三型：「制、社、個」，沒有「隨」——制度性、社會性、個人性。內外報償：「內看心、外看錢」——成就成長屬內；俸給、福利、保險、退撫屬外。衡平：「內比職、外比市、個比功」——內部職位、外部市場、個人貢獻。後現代：「意、長、自」——工作意義、個人成長、工作自主。