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學習重點 掌握企業化預算、成果預算與新績效預算的共同精神：以任務與成果為導向，結合管理彈性、授權及績效責任。 分辨投入、產出與成果：預算不能只問「花多少錢、做多少事」，還要問「公共問題改善多少」。 熟悉概算上限、節流分享及支出移轉等作法，理解其如何兼顧支出控制與管理彈性。 辨識各類預算制度的核心，包括項目預算的支出控制、傳統績效預算的效率、設計計畫預算的政策規劃、零基預算的重新評估，以及參與式預算的公共審議。 核心觀念 一、企業化預算與成果預算：授權管理，對成果負責 企業化預算（entrepreneurial budgeting）呼應新公共管理及政府再造，強調政府應以任務與服務成果引導資源運用。其核心不是逐項限制主管如何花錢，而是給予主管達成任務所需的彈性與權限，再要求其對成果負責。在美國歷次預算改革中，若問哪一種制度最重視彈性、授權原則，答案就是企業化預算；績效預算、設計計畫預算與零基預算各有重點，但都不以「鬆綁授權」為核心。 在本單元的考試用語中，成果預算、新績效預算（New Performance-Based Budgeting）、企業化預算及結果導向預算，常被用來指稱或強調同一波1990年代結果導向的預算改革。雖然名稱著重面向略有差異，作答時應抓住共同特徵：重成果、重授權、重彈性、重誘因與責任。 相較於逐項投入控制，任務導向與結果取向預算具有以下優點： 賦予主管因應改變的能力：主管能依環境變化調整資源運用。 鼓勵職員省錢：透過節約誘因，使機關與職員願意主動撙節。 節省預算審查人員的經費：減少繁瑣的逐項審查，降低預算審查所需的行政成本。 此制度仍須接受監督，但監督重點轉向任務是否完成、服務品質是否改善，以及資源運用是否有效。立法者應關注政策優先順序、資源配置及施政成果，「立法者必須專注逐項審查」並非結果導向預算的特色，反而是傳統投入控制的思維。 二、績效導向預算：連結資源與政策結果 績效導向預算以政策結果與服務績效作為預算編製及資源配置的重要依據，企圖建立投入、活動、產出與成果之間的關聯。判斷重點在於：政府投入資源後，提供了哪些服務，又產生何種政策效果。 概念意義以就業服務為例 投入（inputs）執行業務使用的資源服務經費、人員與設備 產出（outputs）政府直接完成的活動或服務數量辦理職業訓練的場次、服務人次 成果（outcomes／results）服務帶來的改變或政策效果受訓者就業情形改善 績效導向預算的正確描述包括：重視以政策結果與服務績效為編製預算之基礎、連結資源投入與政策後果間的關係、企圖將政府對公共事務的投入與產出加以連結。因此不能看到「投入」二字就一律判錯。真正要排除的是只重投入控制，或把公共支出規模最小化當成目標。績效預算追求的是資源運用的效果，而非單純把錢花得越少越好；支出降低若伴隨服務品質惡化，未必代表績效提升。 傳統績效預算較著重工作、活動、成本與效率；新績效預算則更強調施政成果。兩者都談績效，但考題若特別問到新績效預算的特色，應優先辨識「關注施政的成果（results）」，而非「關注行政部門的投入」「鼓吹跨部會的預算編列」或「以管理為中心、強化內部控制」。 三、新績效預算的主要作法 作法制度意義判斷關鍵 概算上限（支出上限、總額控制，spending ceiling）先設定可運用的預算額度，再由機關在額度內安排優先順序控制總額，同時保留配置彈性 節流分享（gain-sharing）允許機關保留部分因創新、改善管理而撙節的經費，供其依規定彈性運用讓節約者分享節約利益，建立省錢誘因 支出移轉（redirection）規定容許在規定範圍內調整經費用途或配置使資源得以配合任務需要調整 節流分享是成果預算（新績效預算）的重要激勵機制，美國有些州即允許各機關保留部分因創新而撙節的經費以彈性支用。若節省經費年底一律繳回，機關反而傾向把錢花完；允許保留部分節餘，則能鼓勵創新及效率改善。考題出現「創新撙節」「保留部分經費」「彈性支用」等線索，即應連結節流分享。 上述作法彼此功能不同：概算上限處理整體額度，支出移轉處理經費配置的調整，節流分享處理節約後的誘因。至於標竿學習是向績優組織比較學習的管理技術，並非保留節餘經費的制度。建立決策單位則屬零基預算的程序，不能混入新績效預算的作法。 四、各類預算制度的辨識 制度核心精神常見辨識詞 項目預算依支出項目編列，重視合法性與經費控制花在哪裡、投入、逐項控制 傳統績效預算將經費與工作、活動及工作量連結，重視效率工作衡量、單位成本、產出 設計計畫預算將政策目標、計畫分析與預算配置結合長期規劃、方案比較、成本效益 零基預算不將既有支出視為當然，重新評估活動與資源需求決策單位、決策套案、排序 企業化／成果／新績效預算以任務及成果引導資源運用，結合授權、彈性與責任結果導向、節流分享、概算上限、支出移轉、管理彈性 參與式預算讓公民參與公共資源配置的討論與決定公民參與、公共討論、審議式民主 1990年代的新績效預算改革，雖擷取傳統績效預算及設計計畫預算的部分概念與作法，但辨識核心仍是關注施政成果。 美國1993年國家績效評鑑（National Performance Review）與政府再造相呼應，其企求的預算制度是結果導向預算制度，而非項目預算、傳統績效預算或零基預算。此外，若題意轉向人民透過討論參與預算選擇，最符合審議式民主的制度就是參與式預算。 常考陷阱 「最重視彈性與授權的是績效預算、設計計畫預算或零基預算」：企業化預算才最直接強調放寬管理限制，讓主管對成果負責。 「績效導向預算強調公共支出規模最小化」：錯。績效須連同服務品質、產出與政策成果判斷，不能只追求支出最小化。 「新績效預算以行政投入為關注中心」「以管理為中心、強化內部控制」「鼓吹跨部會編列」：皆非其特色；其特色是關注成果。 「節流分享等於支出移轉、標竿學習或總額控制」：保留節約利益才是節流分享；調整用途是支出移轉，設定額度是總額控制，標竿學習是比較學習的管理技術。 「節流分享屬於設計計畫預算、傳統績效預算或零基預算」：應歸於成果預算（新績效預算）。 「建立決策單位是新績效預算的作法」：決策單位、決策套案及排序，應連結零基預算。 「結果導向預算要求立法者專注逐項審查」：錯，此仍屬細部投入控制；「節省預算審查人員的經費」「賦予主管因應改變能力」「鼓勵職員省錢」則是正確描述。 「1993年國家績效評鑑企求零基預算或傳統績效預算」：應為結果導向預算。 「企業化預算最符合審議式民主」：企業化預算著重管理授權；參與式預算才直接強調公民討論與參與資源配置。 記憶口訣 「企業授權看成果，節流分享願意省；上限移轉配彈性，零基單位套案排；參與審議民眾來。」 投入、產出、成果則記成：「用了多少、做了多少、改善多少。」